Työelämässä uudistuminen ja itseohjautuvuuden oppiminen
SoteDialogit -hankkeessa keskitytään lastensuojelun, ennalta ehkäisevän lastensuojelun ja vanhuspalvelualojen henkilöstön osaamisen vahvistamiseen. Monen työntekijän ja organisaation kohdalla tämä tarkoittaa uudistumista jatkuvaa uuden oppimista, luovuuden hyödyntämistä sekä aktiivista toimijuutta työn arkeen paikantuvassa kehittämistoiminnassa.
Itseohjautuvuus on kuulunut työelämäpuheessa voimakkaasti jo useamman vuoden ajan. Itseohjautuvuudesta on tullut lähestulkoon ammattilaisten osaamisvaade. Etenkin julkisuudessa näkyvästi esillä olevissa ohjelmistotaloissa itseohjautuvuutta on korostettu keskeisenä strategisena tekijänä ja kulttuurisena toimintatapana. Monissa hoitoalan organisaatioissa puhe itseohjautuvuudesta on viime aikoina myös lisääntynyt, ja työ on organisoitu itseohjautuviin tiimeihin.
Itseohjautuvat yksilöt ja tiimit eivät ole työelämässä kuitenkaan uusi ilmiö. Ne on tunnistettu oppivien yksilöiden ja ryhmien muotoina jo klassisissa eri tieteenalojen teorioissa. Itseohjautuvuudella on juurensa myös angloamerikkalaisessa humanistisen kasvatustieteen perinteessä. Aikuisen oppijan itseohjautuvuutta (self-directedness) ja itseohjautuvaa oppimista (self-directed learning) on tutkittu ja teoretisoitu 1970-luvulta alkaen. Kriittisimmät äänet ovat kyseenalaistaneet itseohjautuvuuden toteutumisen kaikkien aikuisten kohdalla – ainakaan sitä ei tulisi ottaa itsestään selvänä lähtökohtana.
Hoitoalan malliesimerkkinä käytetään usein hollantilaista Buurtzorgia, jossa itseohjautuvien tiimien sairaanhoitajat toimivat yrittäjämäisesti päättäen työnsä organisoinnista sekä oman alueensa asiakkaiden hoidosta. Kotihoito ja Palveluasuminen -päivillä yhden mielenkiintoisimmista puheenvuoroista piti juuri buurtzorgilainen sairaanhoitaja. Hänen esityksensä herätti pohtimaan Buurtzorgin sovellettavuuden rajoja ja mahdollisuuksia kansainvälisesti, eri toimialoilla sekä erityyppisissä organisaatioissa. Esitys alkoi ja päättyi samansisältöisellä dialla: ”Keep it simple”. Viisaan ja helpon kuuloinen neuvo, mutta kaikessa yksinkertaisuudessaan usein hyvinkin vaikea toteuttaa.
Milloin organisaation, tiimin tai työtekijän voidaan katsoa täyttävän itseohjautuvuuden kriteerit? Keskustellessani kyseisen sairaanhoitajan kanssa, kävi ilmi, että monet organisaatiot ja yritykset ovat poimineet heidän toimintamallistaan vain ns. rusinat pullasta. Se ei kuitenkaan välttämättä ole johtanut toivottuun tulokseen, aitoon itseohjautuvuuteen.
Mitä itseohjautuvuus sitten edellyttää? Usein lainatun, Decin ja Ryanin 1970-luvulla kehittelemän itseohjautuvuusteorian (self-determination theory) mukaan, itseohjautuvuus edellyttää autonomiaa, kompetenssia ja yhteyttä toisiin. Ja siis näitä kaikkia, ei pelkästään esimerkiksi autonomiaa. Hankkeemme kyselyn mukaan vanhuspalvelun ammattilaisista (n=148) noin puolet (53 %) kokee, että heidän tiiminsä voi itsenäisesti suunnitella toimintaansa, ja alle puolet (46 %) tiimeistä voi päättää itsenäisesti asioistaan tai osallistua organisaation päätöksentekoon (36 %). Tämä kokemus kuuluu myös avovastauksissa.
”Itseohjautuvuus on tiimin omatoimisuutta päättää omista asioista/päätöksistä. Liian paljon määräyksiä/päätöksiä tulee organisaation päättäjiltä.” (Kyselyn vastaaja)
Tiimin jäsenet voivat kuitenkin vastaajaenemmistön (n. 70 %) mukaan käyttää osaamistaan monipuolisesti tiimin toiminnassa. Yksilötasolla koetaan myös riittävästi edellytyksiä ja mahdollisuuksia tiimityöhön (76 %). Enemmistö (69 %) myös kokee, että työntekijöiden välinen yhteistyö on sujuvaa, ja että yhteistyö itseohjautuvassa tiimissä tuntuu mielekkäältä (68 %). Hyvä näin.
Itseohjautuvuuteen ei kannata hypätä suin päin. Eikä ainakaan antaa toimijoille epärealistisia lupauksia rajattomasta autonomiasta. Sen sijaan kannattaa rakentaa dialogin avulla yhteinen ymmärrys siitä, mitä itseohjautuvuus tarkoittaa juuri meidän työssämme ja työyhteisössämme, millaista roolia se näyttelee sujuvassa työnteossa ja laadukkaan asiakaspalvelun turvaamisessa. On myös hyvä pysähtyä yhdessä miettimään, millaista johtamista, esimiestyötä ja rakenteita itseohjautuvuus tarvitsee tuekseen, missä kulkevat kunkin toimijan vastuun ja vapauden rajat.
”Yhteinen käsitys itseohjautuvuudesta johdon kanssa?? Muiden lähipalvelualueiden suhtautuminen. Tasapäistäminen.” (Kyselyn vastaaja)
Itseohjautuvaksi työntekijäksi voi oppia, ja itseohjautuvaksi tiimiksi voidaan kehittyä. Tämä vaatii kuitenkin tavoitteellista harjoittelua – onnistumisia ja epäilyksen hetkiä, sujuvaa yhteistyötä ja välillä takkuista tahkoamistakin. Voimavarojen kannalta tämä harjoittelu kannattaa ajatella hyödyllisenä, osaamista lisäävänä oppimisprosessina. Kun reflektiivisyyden nimissä, tasaisin väliajoin, pysähdytään arvioimaan, mitä tähän mennessä on oivallettu, mikä on muuttunut ja minkä tulisi muuttua edelleen, voidaan lisääntyneen ymmärryksen avulla epäonnistumisen kokemuksetkin hyödyntää osaamispääomana.
Kuten kaiken työhyvinvointia edistävän työnteon, myös itseohjautuvuuden ytimessä ovat vahvat dialogi- ja reflektiotaidot. Jatkuvan muutoksen tilassa rakenteista, toimintatavoista ja pelisäännöistä tulee osata käydä neuvotteluja. Rakentaa yhteistä ymmärrystä ja käydä dialogia ajattelemalla yhdessä ääneen (Isaacs 2001). Parhaimmillaan näissä dialogeissa oivalletaan, miksi ja miten ollaan itseohjautuvia, ja millainen on paras mahdollinen perustehtävän tuloksellista toteuttamista tukeva, asiakasta palveleva, työhyvinvointia ja laaja-alaista osaamisen käyttöä edistävä organisaatio, johtaminen ja työtoiminta.
”Enemmän vastuuta omasta ja yhteisistä asioista. Enemmän vapautta toimia omalla tavalla, liikaa urautumatta valmiisiin lokeroihin.” (Kyselyn vastaaja määritellessään itseohjautuvuutta)
Kati Tikkamäki, yliopistotutkija, SoteDialogit hankkeen kehittäjä, Tampereen yliopisto, Työelämän tutkimuskeskus.