SoteDialogit Blogit

SoteDialogit kehittäjät kirjoittavat hankkeen aikana ajankohtaisista teemoista ja ilmiöistä blogeja. Tälle sivulle kootaan kaikki blogit uusimmasta vanhimpaan. Antoisia lukuhetkiä niiden parissa!

Blogi 8, 18.5.2020, Teija Kynkäänniemi, Anne Puro ja Tuija Takkula

Työlähtöinen työhyvinvointi lastensuojelutyön muutoksessa

Työhyvinvointi on tämän päivän työelämäkeskusteluissa tärkeä teema. Sen merkitys tiedostetaan hyvää laatua ja tulosta tuottavana elementtinä. Rohkaisevia esimerkkejä ponnahtelee koko ajan julkisuuteen siitä, miten työhyvinvointiin satsaaminen tuottaa myös huomattavia säästöjä henkilöstökuluissa. Toisenlaisiakin tarinoita kuullaan: työntekijät uupuvat ja kuormittuvat ison työtaakan alle, sairauspoissaolot ovat lisääntyneet ja työntekijöiden vaihtuvuus on suurta. Tällainen tarina on tuttu lastensuojelutyön ympärillä liikkuvassa keskustelussa. Tiedetään, kuinka voimakasta ja nopeasti etenevää muutosta lastensuojelutyö elää ja kuinka paljon tämä muutos haastaa työntekijöitä ja organisaatioita kehittämään toimintatapojaan. Eletään ristiriitaisissa tilanteissa ja monimutkaisten ilmiöiden kentässä, mikä heijastuu työhyvinvointiin ja sen ongelmiin.

Organisaation työhyvinvointiajattelua kuvastavat ne menetelmät, joilla se edistää työhyvinvointia ja joihin käyttää rahaa. Kiinnostavaa on, tuottavatko nämä satsaukset pysyvästi työhyvinvointia. Tuleeko siis rahalle vastinetta? Huomionarvoista on myös pohtia, kohtaavatko johdon ja työntekijöiden odotukset työhyvinvoinnista; takaako vaikkapa liikunta- ja hyvinvointisetelien käyttö automaattisesti parempaa ja pysyvää työhyvinvointia?

Työhyvinvointia voidaan katsoa erilaisten ”ikkunoiden” kautta. Perinteisesti työhyvinvointiajattelu on painottunut yksilölähtöiseen työkykyajatteluun; terveys-, sairaus- ja toimintakykynäkökulmia on korostettu. Työhyvinvoinnin on nähty perustuvan pitkälti siihen, miten hyvin työntekijät huolehtivat terveydestään (työkyvystään) ja terveellisistä elämäntavoistaan. Työpaikkojen perinteinen työhyvinvointitoiminta, liikuntaan ja kulttuuriin liittyvät ohjelmat, työterveyshuollon tukipalvelut sekä ammatillisen varhaiskuntoutuksen menetelmät ovat tukeneet tätä ajattelua. Työhyvinvoinnin ylläpitämisessä ja edistämisessä on korostettu yksilön omaa vastuuta itsestään ja työkyvystään. Fyysisesti hyvinvoivan työntekijän on oletettu kestävän työn kuormituksia ja paineita paremmin. Mitä enemmän työ on kuormittanut, sitä tärkeämpänä on pidetty “puskurin” rakentamista perinteisin hyvinvoinnin edistämisen keinoin. Tämä asetelma synnyttää helposti mielikuvan, että työn olemukseen kuuluvat automaattisesti vaativuus ja kuormittavuus, joista selviytyminen on kiinni työntekijän kyvystä huolehtia työhyvinvoinnistaan.

Työlähtöisen työhyvinvoinnin “ikkuna” kohdentaa työhyvinvoinnin fokuksen yksilöstä työhön, työprosesseihin ja työn muutokseen. Työlähtöinen lähestymistapa perustuu toiminnan teoriaan ja kehittävän työntutkimuksen menetelmään (ks. Engeström 2002). Työtä tutkitaan kaikkien työtoiminnassa toistensa kanssa vuorovaikutuksessa olevien elementtien eli työntekijöiden, työn kohteen, välineiden sekä yhteisön, sääntöjen ja työnjaon näkökulmista. Tässä toiminnassa syntyvät yksilölliset ja yhteisölliset kokemukset sekä työtoiminnan seuraukset rakentavat työhyvinvointia. Olennaista on siis etsiä työhyvinvoinnin lähteitä työstä itsestään. Yksilön oma hyvinvointi ja terveys ovat tärkeitä, mutta vielä olennaisempaa on työn sujuminen ja sitä tukeva hyvä organisointi.  Sujuva ja tuloksellinen työ tuottaa hyvinvointia ja työn mielekkyys on yhteydessä onnistumisen kokemuksiin työssä. Työlähtöisen ajattelun lähtökohtana on työn muutos; asiakaskunta ja tarpeet muuttuvat, entiset työtavat eivät enää riitä ja uuden oppimisen äärellä ollaan koko ajan.

Työn muutoksen tuomat haasteet kohdataan lastensuojelutyön arjessa joka päivä. Lastensuojelulaitoksilla on sosiaali- ja terveydenhuollon palvelujärjestelmässä erityinen tehtävä; tarjota turvallinen ja mahdollisimman kodinomainen kasvuympäristö niille lapsille ja nuorille, joilla kotona asuminen ei ole syystä tai toisesta mahdollista. Lastensuojelulaitosten toimintaa raamittava lainsäädäntö on muuttunut 2000-luvulla merkittävästi vuonna 2008 voimaan astuneen uuden lastensuojelulain myötä. Laitosten kasvatuskeinoina käyttämistä rajoitustoimenpiteistä ja niihin liittyvästä päätöksenteosta säädettiin uudessa lastensuojelulaissa tarkasti. Tämän jälkeen lakia on päivitetty useaan otteeseen. Lisäksi sosiaali- ja terveysministeriö julkaisi vuonna 2019 päivitetyt lastensuojelun laatukriteerit, joissa erityispainotus on sijaishuollon järjestämiseen liittyvissä käytännöissä.

Sisällöllisiä muutoksia lastensuojelulaitosten työhön on tullut myös järjestelmätason muutoksista johtuen, kun sijaishuollon painopistettä on voimallisesti siirretty laitoshoidosta perhehoidon suuntaan. Samalla tämä on tarkoittanut laitoshoitoon sijoitettujen lasten profiilin muutosta entistä vaativahoitoisemmaksi, mikä voi näkyä muun muassa sijoitettujen lasten päihteidenkäyttönä, vakavina käytöshäiriöinä tai rikoskierteeseen ajautumisena. Lisähaasteen lastensuojelulaitosten ammattilaisten tekemälle hoito- ja kasvatustyölle ovat tuoneet eri kouluasteiden riittämättömät oppilashuollon resurssit sekä psykiatristen hoitomahdollisuuksien rajallisuus. Lasten- ja nuorisopsykiatrista osastohoitoa on vähennetty ja siirretty painopistettä avohoidon palveluihin. Enemmistö laitoshoitoon sijoitetuista lapsista on nuorisoikäisiä, joiden sitoutuminen psykiatrian tai päihdehuollon avotyöskentelyyn voi olla heikkoa. Tämä lisää entisestään lastensuojelulaitoksissa tehtävän arjen kannattelun ja kuntoutumisen tukemisen vaativuutta. Työn muutoksiin liittyen sijaishuollon toimijat ovatkin kyselleet julkisuudessa toimintaedellytystensä perään.

Lastensuojelutyön muutoksen ja sen työhyvinvointivaikutusten tarkasteluun soveltuukin hyvin työlähtöinen hyvinvoinnin malli, jonka mukaan yksilön kokema kuormittuneisuus ja stressi liittyvät työn sisäisiin ristiriitoihin. Työn ja työn kohteen muutokseen ei pystytä vastaamaan entisin menetelmin eikä uusia työtapoja ja -menetelmiä ole vielä riittävästi kehitetty. Työn organisointimuodot kaipaavat kehittämistä ja uudistamista; tämä haaste näkyy esimerkiksi keskusteluissa työtehtävien selkeyttämisestä, tukiverkkojen puuttumisesta ja niiden luomisesta, yhteisöllisten työtapojen kehittämisestä sekä ammatillisen osaamisen syventämisestä.

Työlähtöisessä lähestymistavassa työhyvinvoinnin ajatellaan koostuvan sujuvista työprosesseista, työn mielekkyydestä ja oman osaamisen hyvästä käytöstä. Työhön motivoituminen ja sitoutuminen mahdollistuvat, kun työntekijä kokee työnsä merkitykselliseksi sekä organisaation arvojen ja tavoitteiden mukaiseksi. Työlähtöinen työhyvinvointiajattelu haastaa johdon arvioimaan resursseja ja niiden mielekästä käyttöä. Tärkeätä on tarkastella rakenteita; niitä uudistamalla ja kehittämällä voidaan vahvistaa työhyvinvoinnin kokemuksia yhteisössä. Työlähtöisessä lähestymistavassa työhyvinvointia rakennetaan ennen kaikkea yhdessä oppimalla ja kehittämällä. Hyvä työhyvinvointiteko voi yksilötasolla olla esimerkiksi oman osaamisen päivittäminen koulutuksen avulla silloin, kun työn haasteet ovat muuttuneet. Yhteisöllisellä tasolla voidaan kehittää mielekkäitä yhteisöllisiä työtapoja vaikkapa työn sisäisten ristiriitaisuuksien ratkaisemiseksi.

Mallin kiehtovuus liittyy oppimisprosesseihin: yhdessä ideointi, kehittely ja dialoginen työote tuottavat parhaimmillaan yhteisöllisen oppimisprosessin. Hyvänä lopputuloksena voidaan ajatella yhteisön työntekijöiden metataitojen (mm. työn tutkimisen ja kehittämisen taidot, yhteistoiminta ja dialogisuus, itsensä johtaminen ja itsereflektio) vahvistuminen. Kehittyneiden metataitojen avulla voidaan vastata työn jatkuvaan muutokseen ja vahvistaa työhyvinvoinnin kokemusta. Oppivat organisaatiot voivat olla oikeasti tätä päivää.

Menetelmänä työlähtöisessä työhyvinvointimallissa käytetään ns. muutostyöpajoja. Työpajamenetelmän lähtökohta on, että työhyvinvointia voidaan parhaiten edistää lisäämällä työntekijöiden ja työyhteisöjen aktiivista toimijuutta oman työnsä hallinnassa ja kehittämisessä. Edellytys työpajatoiminnalle on koko työyhteisön tai tiimin ja lähijohtajatason osallistuminen eli tarvitaan yhteistä valmiutta ja mahdollisuuksia sitoutua tämänkaltaiseen työskentelyyn. Muutostyöpajat vaiheistetaan 7-10 työskentelykerran ohjatuksi prosessiksi noin 1,5 vuoden ajalle. Prosessin alkuvaiheessa kootaan yhdessä työtä tutkien työn ongelmia ja häiriöitä, voimavaroja ja toimivia käytäntöjä sekä määritellään kehittämistyön tavoitteet.  Ideavaiheessa etsitään vaihtoehtoisia tapoja kehittää toimintoja, sovitaan käytännön kokeiluista ja arvioidaan kokemuksia työpajoissa. Prosessin loppupuolella tehdään yhteistä arviointia siitä, mitä on opittu, mihin kehittämiskokeilut ovat johtaneet ja miten kehittäminen on kytkeytynyt työhyvinvointiin. Osallistujien asiantuntijuus, ideat ja luovuus työtapojen kehittämisessä sekä yhteisten työtapojen ja yhteisöllisen toiminnan kehittäminen ovat keskiössä. Toiminnan tuloksena syntyy yksikkökohtaisia työn sujuvuutta ja työn mielekkyyttä lisääviä malleja sekä työn organisoinnin ja johtamisen muotoja, jotka vahvistavat työhyvinvointia ja ehkäisevät psyykkistä erityiskuormitusta. Työpajatyöskentelyn avulla johdon ja työyhteisön yhteistyösuhde tiivistyy ja vahvistuu, mikä omalta osaltaan puskuroi työn liiallista kuormittuneisuutta vastaan ja vahvistaa työhyvinvointia.

Tätä työn kehittämisen mallia on soveltaen käytetty SoteDialogit muutoksessa- hankkeessa lastensuojelun sijaishuollon yksiköissä. Työyhteisöt ovat yhdessä lähijohtajansa kanssa prosessoineet työn muuttumista ja asiakkaiden tilanteiden monimutkaistumista. Tämä työn muutos tuntuu ja näkyy haasteellisten asiakaskohtaamisten lisääntymisenä, tunnekuormitusten kasvamisena ja haasteena löytää riittävän monipuolisia tapoja kanavoida ja käsitellä niitä. Työpajoissa on etsitty keinoja ja työtapoja vastata joustavasti näihin haasteisiin. Erityisesti on mietitty, miten yhteistyötä sijoitettujen lasten ja nuorten kanssa voisi entisestään tiivistää niin työyhteisön sisällä kuin yhteistyöverkostojenkin kanssa. Sijoitettujen lasten hoito- ja kasvatustyön tukemiseksi on pohdittu yhteisesti erilaisia käytännön ratkaisuja ja menetelmiä työyhteisön sisäiseen vuorovaikutukseen, tiedonkulkuun ja kollegiaalisen tuen vahvistamiseen. Kehittämistyössä on syntynyt idea mm. osallistavan raportointikäytännön kokeilusta työntekijöiden tekemiin päivittäiskirjauksiin, mikä onnistuessaan lisää työn mielekkyyttä ja parantaa työn laatua.

Työpajat ovat mahdollistaneet työn äärelle pysähtymisen ja työyhteisön toimintakulttuurin kriittisenkin tarkastelemisen. Palaute työpajoista on ollut myönteistä, sillä lastensuojelulaitoksissa tehtävä kolmivuorotyö mahdollistaa harvoin koko yhteisönä kohtaamisen ja työn kehittämisen. Työpajoissa on harjoiteltu niin sanotun oppivan organisaation ideoita, eli yhdessä oppimista sekä työroolien ja -tehtävien selkiyttämistä kaikkien osaamista hyödyntäen. Haasteelliseksi koettu työ edellyttää vahvaa ammatillista osaamista, jonka vahvistamiseksi on selvitetty myös systemaattisen lisä- ja täydennyskouluttautumisen mahdollisuuksia hankeyhteistyön aikana.

Kehittämistyö jatkuu edelleen ja näihin aiheisiin palataan myöhemmin työlähtöisen työhyvinvoinnin teoreettisia perusteita tarkemmin käsittelevässä artikkelissa sekä lastensuojelutyön työlähtöisen kehittämisen käytännön kokemusten pohdinnoilla Kunteko 2020 -webinaarisarjassa Webinaari 5: Työlähtöinen työhyvinvointi lastensuojelussa 8.10.2020.

Lähde: Engeström, Y. 2002. Kehittävä työntutkimus. perusteita, tuloksia ja haasteita. Helsinki: Edita Prima Oy.

SoteDialogit -hankkeen kehittäjät, Lapin ammattikorkeakoulu: Teija Kynkäänniemi, sosiaalityöntekijä, lehtori  Anne Puro, työ- ja organisaatiopsykologi, lehtori, Tuija Takkula, lehtori 

Blogi 7, 7.4.2020, Piia Seppälä ja Teijo Räsänen

Koronapandemian vaikutus lastensuojeluun

Koronapandemia aiheuttaa monenlaisia haasteita ja kuormitusta lastensuojelutyössä. Lapsiasiainvaltuutettu Elina Pekkarinen on huolissaan siitä, mitä opetuksen, eristäytymisen ja sosiaalisten suhteiden puute tekee lasten kehitykselle (HS 5.4.2020). Lastensuojelun avohuollon piiriin kuuluu yli 72.000 lasta. ”Jos koti ei ole turvallinen, voi lyhytkin pakotettu aika sisällä olla hyvinkin vaurioittava”, toteaa Pekkarinen.

Välttämättömät lastensuojelun tukitoimet on järjestettävä poikkeustilanteessa. Välttämättömyyden arviointi on kuitenkin haastavaa ja se edellyttää tapauskohtaista harkintaa. Kotikäynnit ovat olennainen osa lastensuojelutyötä ja niiden hoitaminen koronapandemian aikana vaatii tarvittavaa suojatumista niin työntekijöiltä kuin asiakkailtakin. Koronapandemian aikana lastensuojelussa hoidetaan vain välttämättömimmät kotikäynnit. Sosiaalityössä, kuten lastensuojelussa, monet asiakaskontaktit voidaan hoitaa kuitenkin etäyhteyksin.

Koronapandemia vaikuttaa kaikista voimakkaimmin heikoimmassa asemassa olevaan väestönosaan.  He ovat usein sosiaalityön asiakkaita ja samalla lastensuojelun asiakkaita. Sosiaalityön näkökulmasta huoli herää siitä, millaisia sosiaalisia ongelmia koronapandemia aiheuttaa tai pahentaa. Poikkeustilanne rajoittaa sosiaalisia kontakteja, jolla on merkittävä vaikutus, erityisesti mielenterveysongelmista kärsivien henkilöiden kohdalla. Koronapandemia pahentaa mielenterveysongelmista kärsivien oireita ja heikentää erityisesti heidän turvallisuuden tunnettaan.

Kotiin eristäytymisen seurauksena perheväkivallan riski kasvaa, erityisesti niissä perheissä, joissa väkivaltaa tai sen uhkaa on jo aiemmin ilmennyt. Pinnan alla olevat jännitteet kasvavat ja väkivallan riski kasvaa myös niissä perheissä, joissa väkivaltaa ei ole aiemmin ollut, sillä poikkeustilanne heikentää monien perheiden taloudellista tilannetta lomautusten myötä. Koronapandemia aiheuttaa myös sairastumisen pelkoa ja lisää stressiä. Nämä kaikki tekijät voivat kiristää perheenjäsenten välejä ja lisätä perheväkivallan riskiä. Kotona ilmenevän alkoholinkäytön myös uskotaan lisääntyvän pandemian aikana, minkä tiedetään olevan perheväkivallan riskitekijä. Jo ensimmäiset viikonloput ovat lisänneet poliisin kotihälytyksiä.

Koronapandemia kuormittaa sijaishuollossa olevien lasten perhehoitajia. Käytännössä perhehoitajilla ei ole lomaa ollenkaan, sillä päiväkoti-ikäiset lapset hoidetaan pääsääntöisesti kotona ja koululaiset suorittavat koulun etäopetuksena ja perhehoitajien lakisääteiseen lomaan tarkoitetut tukiperheviikonloput on peruttu poikkeustilanteen takia. Monilla sijaishuollossa olevilla lapsilla on oppimisvaikeuksia ja muita koulunkäynnin haasteita lisääviä tekijöitä. Usein tarvitaan perhehoitajien ohjausta ja neuvontaa etäopetuksen mahdollistamiseksi, vaikka vastuu etäopetuksen järjestämisestä on opettajilla. Monet perhehoitajat tarvitsevat erityistä tukea tietääkseen, miten lastensuojelun resursseja tulisi käyttää.

Koronapandemia uhkaa heikentää ammatillisissa perhekodeissa ja lastensuojelulaitoksissa olevien lasten sijaishuollon tarkoituksen toteutumista. Kaikista pahimpaan tulee myös varautua. Perhekotien ja laitosten työntekijöiden sairastuessa, lapsia voidaan joutua siirtämään poikkeustilanteen vuoksi perustettuihin yksiköihin.

Miten selviävät lastensuojelun palveluja antavat työyhteisöt? Yhteydenpidon asiakkaisiin pitää olla jatkuvaa ja uusien etätoimintamallien opettelu kuormittaa myös työntekijöitä. Uupumusta voi edeltää jakso, jossa työtä on tehty täysillä ja hoidettu lisäksi esimerkiksi omat lapset kotikoulussa siinä sivussa. Yhtäkkiä väsymys ei menekään lepäämällä ohi, ajatus alkaa harhailla, ihminen kyynistyy huomaamattaan. Silloin tarvitaan johtamisen arvostusta ja tukea erityisesti.

Antti Koivula Työterveyslaitokselta korostaa kriisijohtamisessa tavoitteen kirkkautta ja selkeyttä. Vaikka vauhtia lisätään, samalla joudutaan rankasti priorisoimaan tekemistä. Tiukalla olevat voimavarat on pystyttävä kohdentamaan oikein ja rajoitettava toimenpiteet kaikkein vaikuttavampiin. Tarvitaan keskittymisen lisäksi avarakatseisuutta, koska vanhat toimintamallit eivät välttämättä enää toimi, eikä niihin ei ole aikaa. Kriisiytyneen tilanteen ratkaisu vaatii luovuutta niin työntekijältä kuin hänen esimieheltään.

Meidän on tunnettava itsemme ja tapamme reagoida paineen alla. Vaalimalla työyhteisön vuoropuhelua voimme saada ideoita uusiin toimintamalleihin. Keskustelu testaa uusiutumisen suuntaa ja  toiminnan vaikutuksia. Reflektiolla saamme samalla palautetta  omasta toiminnasta sekä tukea työntekijänä ja johtajana. Työhyvinvointia edistävää energiaa saamme yhteisistä onnistumisen kokemuksista, toistemme auttamisesta sekä suostumalla itsekin joskus lohdutettavaksi.

Piia Seppälä, kehittäjä, projektitutkija SoteDialogit hanke, Itä-Suomen yliopisto, Teijo Räsänen, kehittäjä, projektitutkija, SoteDialogit hanke, Itä-Suomen yliopisto

Blogi 6, 2.3.2020, Teijo Räsänen ja Piia Seppälä

Kaltoinkohtelu lastensuojelussa ja työyhteisöissä

Lapsen kaltoinkohtelun syyt ja seuraukset ovat monien tekijöiden vuorovaikutuksen summa. Järjestelmän osallisina ovat lapsi, vanhemmat yksilöinä, perhe, eri yhteisöt ja koko yhteiskunta normeineen ja lakeineen. Työyhteisön pahaan osallisina voivat olla työntekijät, johtajat, kollegat, kiusaajat ja kiusatut – koko työyhteisön kulttuuri. Molemmissa peli on puhallettava poikki heti kun se tunnistetaan!

Maailman terveysjärjestö WHO sanoo kaltoinkohtelusta: ”Lapsiin kohdistuva väkivalta ja kaltoinkohtelu sisältää kaikki vastuuseen, luottamukseen tai valtaan perustuvassa suhteessa ilmenevät fyysisen tai emotionaalisen huonon kohtelun, hyväksikäytön muodot…,jotka johtavat todellisen tai potentiaalisen vahingon aiheuttamiseen lapsen terveydelle, elämälle, kehitykselle tai arvokkuudelle”. Voisimme samaa sanoa myös työyhteisön ikävistä, työhyvinvointia vaurioittavista suhteista. Jos vastuuta, luottamusta tai asemavaltaa käytetään väärin, syntyy pahoinvointia.

Yhteistä on se, että oli sitä kaltoinkohtelua lapsen kotona tai koulussa, tahi työyhteisön kahvitilassa tai suunnittelupalaverissa, niin kaltoinkohtelu voi olla hyvin monen muotoista, ja useita eri muotoja voi esiintyä samanaikaisesti. Muotoja voi olla hankala erottaa toisistaan tai yleensäkään tunnistaa arjen riennossa. Lapsella, kuten työyhteisön työntekijälläkin voi olla riskejä, jotka altistavat kaltoinkohtelulle. Ulkonäkö, sosiaalinen tausta, erilainen käytös, vaatteet ja joku maneeri ovat tyypillisiä. Kompensoivat, suojaavat tekijät vähentävät riskiä tulla kaltoinkohdelluksi. Hyvä itsetunto, suojaava kasvuympäristö, kyky kommunikoida ja onnistunut vuoropuhelu arjen ympäristöjen välillä vähentävät riskiä lapsilla. Esimiehen tuki, johtamisen dialogisuus, oikea-aikainen palaute, puuttuminen sekä työyhteisön yhteiset pelisäännöt ehkäisevät työyhteisön syrjintää ja mahdollista kaltoinkohtelua.

Riskitekijöiden ja kompensoivien tekijöiden välinen tasapaino lapsen eri ympäristöissä ratkaisee pitkälti sen, joutuuko lapsi kaltoinkohdelluksi vai ei. Lapsen suojeleminen kaikenlaiselta väkivallalta on aina lasten edun mukaista. Lapsen etu on lastensuojelulain lähtökohta. Lapsen etu on periaate, joka sitoo kaikkia viranomaisia yhtäläisesti. Edun puolustaminen vaatii yhteistyötä kaikkien osapuolten kesken esimerkiksi kodin, koulun toimijoiden, sosiaalityöntekijöiden ja terveysalan ammattilaisten kesken läpi auttamisprosessin. Sitä vaatii myös työhyvinvoinnin puolustaminen.

Ennaltaehkäisy ja varhainen puuttuminen auttaa lasta tehokkaimmin. SoteDialogit-hankkeen työnhyvinvointikyselyssä suurimmat työyhteisöjen kehittämisalueet olivat johtaminen, esimiesten ja työntekijöiden vaikutusmahdollisuudet, läsnäolo ja kannustaminen. Lapsen tilanteeseen nopea reagointi tai ihan vaan turvallinen vanhemman läsnäolo voi auttaa. Lastensuojelussa ammattihenkilöstön kyky epäillä lapsen kaltoinkohtelua ja eri toimijoiden välinen yhteistyö kaltoinkohtelun tunnistamisessa, on keskeistä.

Johdon tuki organisaation työntekijöille on välttämätöntä, ja lapsen kaltoinkohteluun puuttumisen tulee olla selkeästi määritelty ja tunnistettu velvoite kaikilla organisaation tasoilla. Lasten kaltoinkohtelu voi aiheuttaa psykososiaalista kuormaa myös työntekijöille. Työyhteisön tukeminen psykososiaalista kuormaa aiheuttavassa työssä on työantajien ja esimiesten eli johtamisen vastuualuetta. Työyhteisön työhyvinvointi ja työtoverin kaltoinkohtelun lopettaminen on työyhteisön jokaisen jäsenen vastuulla.

Mitäpä, jos suomalaisena yhteiskuntana, me yhdessä laittaisimme nollatoleranssin kaltoinkohtelulle? Tapahtui se sitten naapurin lapselle, tai ”vähän oudolle” työtoverille. Työhyvinvoinnin tavoite ja hyvän kohtelun periaate koskee meitä kaikkia, lapsia ja aikuisia.

Teijo Räsänen, kehittäjä, projektitutkija, SoteDialogit hanke, Itä-Suomen yliopisto, Piia Seppälä, kehittäjä, projektitutkija SoteDialogit hanke, Itä-Suomen yliopisto

Blogi 5, 19.2.2010, Sari Tappura

Esimiehiä kannattaa tukea työhyvinvoinnin johtamisessa

SoteDialogit -hankkeessa kehitetään työhyvinvointia ja tuloksellisuutta yhteistoiminnallisesti ja dialogisesti sote-alan organisaatioissa. Tärkeänä kohderyhmänä ovat esimiehet eri organisaatiotasoilla. Heillä on mahdollisuus vaikuttaa siihen, miten dialoginen kehittäminen onnistuu työpaikan arjessa. Se edellyttää esimieheltä avoimuutta uuden edessä: rohkeutta kokeilla uusia toimintatapoja ja sallia henkilöstön ottavan vastuuta oman työnsä kehittämisestä.

Osassa hankkeen pilottityöopaikkoja kehitetään parhaillaan tiimien itseohjautuvuutta. Itseohjautuvuuden lisääntymisen yhteydessä on tärkeää miettiä, millaista johtamista ja rakenteita itseohjautuvuus tarvitsee tuekseen. Johtamisen merkitys ei välttämättä vähene, vaan sen rooli muuttuu palvelevampaan suuntaan. Itseohjautuva tiimikin tarvitsee suunnan määrittelemistä, tavoitteiden asettamista ja jatkuvaa dialogia yhdessä esimiehen kanssa. Jos esimiehen tuki puuttuu, ylikuormituksen ja uupumisen riski kasvaa itseohjautuvissa tiimeissä.

Esimiehillä on tärkeä rooli työhyvinvoinnin ja tuloksellisuuden edistämisessä. Esimies luo omalla johtamistavallaan ja esimerkillään työpaikalle hyvää ilmapiiriä, jossa kaikilla on mahdollisuus keskittyä perustehtäväänsä ja tulla kohdelluksi reilusti. Erilaisissa ongelmatilanteissa esimiehen on puututtava tilanteeseen rohkeasti ja etsittävä ratkaisua joko itse tai ulkopuolisten asiantuntijoiden tuella. Muutenkin esimiehen kannattaa kannustaa henkilöstöä tuomaan esille havaitsemiaan puutteita ja epäkohtia, jotta niihin voidaan tarttua työpaikalla.

Myös esimies itse tarvitsee tukea johtamistyössään. Esimiehen ensisijainen ja tärkein tuki on oma esimies. Jos oman esimiehen tuki puuttuu, tilanne voi olla esimiehelle hyvin hankala ja kuormittava. Tällöin keinona on viedä asiaa eteenpäin organisaatiossa ylemmälle tasolle ja virallisten kanavien, kuten työsuojeluorganisaation tai työterveyshuollon kautta.

Toinen tärkeä esimiestyön tuen muoto on organisaation yhtenäiset ja selkeät toimintamallit vaikeisiin tilanteisiin. Esimiehet kokevat tyypillisesti vaikeiksi esimerkiksi työkuormituksen arvioinnin, ristiriitojen käsittelyn tai varhaisen puuttumisen pelisääntöjen vastaiseen toimintaan. Nämä tilanteet tulevat toivottavasti melko harvoin yksittäisen esimiehen kohdalle, mutta silloin on kovasti apua siitä, että erilaisiin tilanteisiin on olemassa valmiita toimintamalleja.

Myös esimiesten yhtenäinen sitoutuminen läpi organisaation on keskeistä, kun kehitetään työolosuhteita ja työhyvinvointia. Esimieheys on tärkeä tehtävä, ja se edellyttää osaamista ja resursseja johtamistyöhön. Tärkeää olisi mahdollistaa esimiehille valmennusta ja yhteisiä tilaisuuksia säännöllisesti. Esimiehet saavat tukea toisiltaan, kun asioista keskustellaan yhdessä ja voidaan purkaa vaikeita tilanteita. Samalla luodaan organisaatioon yhtenäistä johtamistapaa. Tämä on erityisen tärkeää alkuvaiheessa, kun uusi esimies astuu mukaan kuvioihin ja hän perehtyy organisaation käytäntöihin.

Monissa organisaatioissa on panostettu esimiestyön kehittämiseen. Se näkyy sujuvien ja yhtenäisten toimintatapojen noudattamisena, ennakoivien toimenpiteiden lisääntymisenä sekä henkilöstön aktiivisuuden lisääntymisenä. Voidaan ajatella myös niin, että esimiestoiminta on työhyvinvoinnin ja tuloksellisuuden tärkein tekijä, johon organisaatio voi itse vaikuttaa, kun maailma myllertää ympärillä. Esimiehiä siis todellakin kannattaa tukea työhyvinvoinnin johtamisessa!

Sari Tappura, yliopisto-opettaja, TkT, SoteDialogit-hankkeen kehittäjä, Tampereen yliopisto

Blogi 4, 24.1.2020, Jenni Kulmala

Vanhustyön tekijät tarvitsevat kiitosta ja arvostusta – annetaan se heille

Tämän hetken vanhustyön kenttä näyttäytyy raskaana eikä houkuttele uusia ammattilaisia. Työ kuormittaa fyysisesti, henkisesti ja eettisesti ja lisäksi mediassa käytävä julkinen puhe leimaa negatiivisesti ikääntymisen ja siihen liittyvät ilmiöt. Vanhustyön kentällä tapahtuvan kehittämistyön kautta on kuitenkin mahdollista nähdä myös kaikki se hyvä, mitä ruohonjuuritason vanhustyössä tehdään. Suomessa toimivat vanhustyön ammattilaiset ovat koulutettuja, työhönsä sitoutuneita ja haluavat, että ikääntyneet saavat sen hoidon ja huolenpidon, jonka he tarvitsevat.

Suomen vanhuspalveluissa on paljon hyvää. Työtä kehitetään jatkuvasta, kentällä on toimivia tiimejä, jotka yhdessä pohtien tukevat ikääntyneiden hyvää ja toimintakykyistä arkea. Monessa paikassa myös vanhustyön johtaminen on kunnossa. Kun esimies luottaa, kannustaa ja kiittää, voivat työntekijät hyvin, haluavat antaa parhaansa ja työn kuormittavuudesta huolimatta kertovat viihtyvänsä työssään. Näemme myös sen, että hyvin toimivat työpaikat ja arvostava ja keskusteleva esimies luovat työpaikalle ilmapiirin, joka houkuttelee uusia työntekijöitä hakeutumaan juuri siihen työpaikkaan. Nämä johtamisopeista tutut ilmiöt ovat siis oikeasti totta myös Suomen vanhustyön kentällä.

SoteDialogit –hankkeessa kehitämme kehittämistä vaativia asioita, mutta nostamme myös näkyväksi sitä hyvää, minkä me näemme. Linkin takaa löytyvästä Seinäjoen ammattikorkeakoulun verkkolehden artikkelista voit käydä lukemassa lisää siitä, mikä vanhustyön ammattilaisia motivoi ja millaisina heidät tulisi nähdä. Jotta turvaamme ikääntyvien läheistemme hyvän elämän nyt ja jatkossa, tulee meidän kaikkien arvostelun sijaan antaa tukea, apua ja arvostusta heille, jotka vanhustemme arjesta huolehtivat.

Lue lisää SeAMK-verkkolehdestä, Jenni Kulmala, Vanhustyön tekijät tarvitsevat kiitosta ja arvostusta.

Jenni Kulmala, yliopettaja, TtT, Gerontologian ja kansanterveyden dosentti, SeAMKin osahankkeen kehittäjä.

Blogi 3, 12.12.2019, Kati Tikkamäki

Työelämässä uudistuminen ja itseohjautuvuuden oppiminen

SoteDialogit -hankkeessa keskitytään lastensuojelun, ennalta ehkäisevän lastensuojelun ja vanhuspalvelualojen henkilöstön osaamisen vahvistamiseen. Monen työntekijän ja organisaation kohdalla tämä tarkoittaa uudistumista  jatkuvaa uuden oppimista, luovuuden hyödyntämistä sekä aktiivista toimijuutta työn arkeen paikantuvassa kehittämistoiminnassa.

Itseohjautuvuus on kuulunut työelämäpuheessa voimakkaasti jo useamman vuoden ajan. Itseohjautuvuudesta on tullut lähestulkoon ammattilaisten osaamisvaade.  Etenkin julkisuudessa näkyvästi esillä olevissa ohjelmistotaloissa itseohjautuvuutta on korostettu keskeisenä strategisena tekijänä ja kulttuurisena toimintatapana. Monissa hoitoalan organisaatioissa puhe itseohjautuvuudesta on viime aikoina myös lisääntynyt, ja työ on organisoitu itseohjautuviin tiimeihin.

Itseohjautuvat yksilöt ja tiimit eivät ole työelämässä kuitenkaan uusi ilmiö. Ne on tunnistettu oppivien yksilöiden ja ryhmien muotoina jo klassisissa eri tieteenalojen teorioissa. Itseohjautuvuudella on juurensa myös angloamerikkalaisessa humanistisen kasvatustieteen perinteessä. Aikuisen oppijan itseohjautuvuutta (self-directedness) ja itseohjautuvaa oppimista (self-directed learning) on tutkittu ja teoretisoitu 1970-luvulta alkaen. Kriittisimmät äänet ovat kyseenalaistaneet itseohjautuvuuden toteutumisen kaikkien aikuisten kohdalla – ainakaan sitä ei tulisi ottaa itsestään selvänä lähtökohtana.

Hoitoalan malliesimerkkinä käytetään usein hollantilaista Buurtzorgia, jossa itseohjautuvien tiimien sairaanhoitajat toimivat yrittäjämäisesti päättäen työnsä organisoinnista sekä oman alueensa asiakkaiden hoidosta. Kotihoito ja Palveluasuminen -päivillä yhden mielenkiintoisimmista puheenvuoroista piti juuri buurtzorgilainen sairaanhoitaja. Hänen esityksensä herätti pohtimaan Buurtzorgin sovellettavuuden rajoja ja mahdollisuuksia kansainvälisesti, eri toimialoilla sekä erityyppisissä organisaatioissa.  Esitys alkoi ja päättyi samansisältöisellä dialla: ”Keep it simple”. Viisaan ja helpon kuuloinen neuvo, mutta kaikessa yksinkertaisuudessaan usein hyvinkin vaikea toteuttaa.

Milloin organisaation, tiimin tai työtekijän voidaan katsoa täyttävän itseohjautuvuuden kriteerit? Keskustellessani kyseisen sairaanhoitajan kanssa, kävi ilmi, että monet organisaatiot ja yritykset ovat poimineet heidän toimintamallistaan vain ns. rusinat pullasta. Se ei kuitenkaan välttämättä ole johtanut toivottuun tulokseen, aitoon itseohjautuvuuteen.

Mitä itseohjautuvuus sitten edellyttää? Usein lainatun, Decin ja Ryanin 1970-luvulla kehittelemän itseohjautuvuusteorian (self-determination theory) mukaan, itseohjautuvuus edellyttää autonomiaa, kompetenssia ja yhteyttä toisiin. Ja siis näitä kaikkia, ei pelkästään esimerkiksi autonomiaa. Hankkeemme kyselyn mukaan vanhuspalvelun ammattilaisista (n=148) noin puolet (53 %) kokee, että heidän tiiminsä voi itsenäisesti suunnitella toimintaansa, ja alle puolet (46 %) tiimeistä voi päättää itsenäisesti asioistaan tai osallistua organisaation päätöksentekoon (36 %). Tämä kokemus kuuluu myös avovastauksissa.

“Itseohjautuvuus on tiimin omatoimisuutta päättää omista asioista/päätöksistä. Liian paljon määräyksiä/päätöksiä tulee organisaation päättäjiltä.” (Kyselyn vastaaja)

Tiimin jäsenet voivat kuitenkin vastaajaenemmistön (n. 70 %) mukaan käyttää osaamistaan monipuolisesti tiimin toiminnassa. Yksilötasolla koetaan myös riittävästi edellytyksiä ja mahdollisuuksia tiimityöhön (76 %). Enemmistö (69 %) myös kokee, että työntekijöiden välinen yhteistyö on sujuvaa, ja että yhteistyö itseohjautuvassa tiimissä tuntuu mielekkäältä (68 %). Hyvä näin.

Itseohjautuvuuteen ei kannata hypätä suin päin. Eikä ainakaan antaa toimijoille epärealistisia lupauksia rajattomasta autonomiasta. Sen sijaan kannattaa rakentaa dialogin avulla yhteinen ymmärrys siitä, mitä itseohjautuvuus tarkoittaa juuri meidän työssämme ja työyhteisössämme, millaista roolia se näyttelee sujuvassa työnteossa ja laadukkaan asiakaspalvelun turvaamisessa. On myös hyvä pysähtyä yhdessä miettimään, millaista johtamista, esimiestyötä ja rakenteita itseohjautuvuus tarvitsee tuekseen, missä kulkevat kunkin toimijan vastuun ja vapauden rajat.

”Yhteinen käsitys itseohjautuvuudesta johdon kanssa?? Muiden lähipalvelualueiden suhtautuminen. Tasapäistäminen.” (Kyselyn vastaaja)

Itseohjautuvaksi työntekijäksi voi oppia, ja itseohjautuvaksi tiimiksi voidaan kehittyä. Tämä vaatii kuitenkin tavoitteellista harjoittelua – onnistumisia ja epäilyksen hetkiä, sujuvaa yhteistyötä ja välillä takkuista tahkoamistakin. Voimavarojen kannalta tämä harjoittelu kannattaa ajatella hyödyllisenä, osaamista lisäävänä oppimisprosessina. Kun reflektiivisyyden nimissä, tasaisin väliajoin, pysähdytään arvioimaan, mitä tähän mennessä on oivallettu, mikä on muuttunut ja minkä tulisi muuttua edelleen, voidaan lisääntyneen ymmärryksen avulla epäonnistumisen kokemuksetkin hyödyntää osaamispääomana.

Kuten kaiken työhyvinvointia edistävän työnteon, myös itseohjautuvuuden ytimessä ovat vahvat dialogi- ja reflektiotaidot. Jatkuvan muutoksen tilassa rakenteista, toimintatavoista ja pelisäännöistä tulee osata käydä neuvotteluja. Rakentaa yhteistä ymmärrystä ja käydä dialogia ajattelemalla yhdessä ääneen (Isaacs 2001). Parhaimmillaan näissä dialogeissa oivalletaan, miksi ja miten ollaan itseohjautuvia, ja millainen on paras mahdollinen perustehtävän tuloksellista toteuttamista tukeva, asiakasta palveleva, työhyvinvointia ja laaja-alaista osaamisen käyttöä edistävä organisaatio, johtaminen ja työtoiminta.

”Enemmän vastuuta omasta ja yhteisistä asioista. Enemmän vapautta toimia omalla tavalla, liikaa urautumatta valmiisiin lokeroihin.” (Kyselyn vastaaja määritellessään itseohjautuvuutta)

Kati Tikkamäki, yliopistotutkija, SoteDialogit hankkeen kehittäjä, Tampereen yliopisto, Työelämän tutkimuskeskus.

Blogi 2, 12.11.2019, Kaija Loppela

Työyhteisön dialoginen johtaminen ja kehittäminen

Dialoginen johtaminen

Työyhteisön toimivuutta ja työntekijöiden hyvinvointia voidaan parantaa dialogisen eli keskustelevan, kuuntelevan, luottamukseen perustuvan, yhteistoiminnallisen ja arvostavan johtamisen sekä siihen liittyvän kehittämistoiminnan avulla.

Dialoginen johtaminen innovatiivisuuden tekijänä -tutkimushankkeessa eli Dinno-hankkeessa (Tekes, 2012-2015) tutkittiin ja kehitettiin pilottiorganisaatioissa henkilöstön mahdollisuutta osallistua työn ja palvelujen kehittämiseen, koko henkilöstön yhteistä oppimista, osaamisen kehittymistä ja niitä tukevia johtamis- ja organisoitumistapoja. Dinnon tulosten mukaan johtajuuden dialogisuudessa on paljon kehittämisen varaa.

Demokraattista dialogia käytäntöön

Seuraavia Björn Gustavsenin (1992) tunnetuksi tekemiä demokraattisen dialogin periaatteita voidaan käyttää ihmisten johtamisen ”työkaluina”: Työyhteisössä keskustellaan säännöllisesti työhön liittyvistä asioista ja kaikkien, joita käsiteltävä asia koskee, on saatava osallistua keskusteluun. Kaikkien osallistujien tulee olla myös aktiivisia ja jokaisen osanottajan velvollisuutena on oman näkökulman esittämisen lisäksi auttaa myös muita esittämään omansa. Kaikki osallistujat ovat tasa-arvoisia. Jokaisen osanottajan kokemuksia tulee arvostaa ja pitää oikeutettuina. Keskusteluissa on käytettävä sellaista kieltä, että kaikki ymmärtävät, mistä on puhe. Kaikki keskusteltavaan asiaan liittyvät väitteet ovat oikeutettuja. Mielipiteet esitetään suullisesti, kukaan ei voi osallistua pelkästään ”paperilla”. Jokaisen osanottajan on hyväksyttävä, että muilla osanottajilla saattaa olla parempia perusteluja kuin hänellä itsellään on. Osanottajien on lisäksi siedettävä erilaisten mielipiteiden esiintyminen. Jokaisen osanottajan työrooli, auktoriteetti tms. voidaan ottaa keskustelun kohteeksi. Ja viimeisenä, vaan ei vähäisempänä: Dialogin tulee tuottaa jatkuvasti sopimuksia, jotka voivat johtaa käytännön toimenpiteisiin.

Näiden periaatteiden käyttöönottaminen vaatii kuitenkin tietoista harjoittelua sekä usein uudenlaisen toimintakulttuurin ja rakenteiden luomista organisaatioon. SoteDialogit –hankkeessa luodaan mahdollisuudet harjoitella dialogitaitoja sekä työyhteisöjen arjessa asiantuntijoiden ohjauksessa että erilaisissa työpajoissa ja Kohtaamoissa. Dialogitaitoja tarvitaan koko työyhteisössä, erilaisissa vuorovaikutustilanteissa, niin työntekijöiden kuin päälliköiden ja johtajien keskuudessa sekä asiakkaiden kanssa toimiessa. Siksi niitä myös harjoitellaan aidosti yhdessä ja käytännössä.

Lue lisää SeAMK-verkkolehdestä, Kaija Loppela, Dialoginen kehittäminen työyhteisöjen arjessa.

Kaija Loppela, kasvatustieteen tohtori ja fysioterapeutti, työhyvinvoinnin yliopettaja, SeAMKin osahankkeen koordinaattori

Blogi 1, 27.9.2019, Sirpa Syvänen

Työhyvinvoinnin edistäjät ja alentajat työhyvinvointikyselyn valossa

Blogissa esitellään SoteDialogit -hankkeessa  toteutetun työhyvinvointikyselyn parhaat ja heikoimmat tulokset. Kyselyyn on tähän mennessä vastannut hankkeeseen osallistuvista organisaatioista yhteensä noin 400 henkilöä. Vastaajista 9 % on esimiesasemassa ja 91 % työntekijöitä.

TYÖHYVINVOINNIN EDISTÄJÄT

Kyselyn mukaan kaikissa hankkeeseen osallistuvilla työpaikoilla on työhyvinvoinnille hyvä perusta, joka kannattelee niitä.

Työ on sisäisesti palkitsevaa ja motivoivaa

Tuloksissa korostuvat yksilötasoiset työn sisäiseen palkitsevuuteen ja sisäiseen motivaatioon liittyvät tekijät, sillä työ koetaan tärkeäksi, merkittäväksi, vastuulliseksi, mielekkääksi ja monipuoliseksi.

Työn hallintaa tukee se, että työ vastaa osaamista ja että työssä voi käyttää tietojaan, taitojaan ja osaamistaan. Uudistumisen ja muutoksen kannalta hyviä tuloksia on se, että ollaan tyytyväisiä oman osaamisen ja työn kehittämiseen sekä yksilölliseen uudistumiseen.

Vaikuttavuuden ja tuottavuuden näkökulmista ilahduttavaa on se, että perustehtävä koetaan selkeäksi, ollaan tyytyväisiä oman työn laatuun, työlle on asetettu tavoitteita ja että niiden toteutumista myös arvioidaan.

Nämä tekijät luovat yksilötasolla hyvän perustan ja kannattelevat työn hallintaa, jotka yhdessä edistävät sekä työhyvinvointia että työn tuottavuutta ja laatua. Kokemus työn ilosta on myös vahvaa.

Ryhmät, tiimit ja yhteisöt kannattelevat jäseniään

Ryhmä-, tiimi- ja yhteisötasolla on myös paljon myönteisiä asioita, jotka edistävät työhyvinvointia. Niitä ovat huumori, erilaisuus, palaute, osaamisen jakaminen, keskinäinen tuki ja apu, yhteisvastuu tiimeissä, hyvät ihmissuhteet ja luottamuksellinen ilmapiiri.

Johtaminen hyvällä mallilla

Kaikkein parhaimpien tulosten joukossa ei ollut johtamiseen ja esimiestyöhön liittyviä asioita. Lähimmän esimiehen johtamistapaan oltiin kuitenkin tyytyväisiä. Parhaat tulokset kohdentuivat oikeudenmukaisuuteen ja työntekijöiden arvostukseen, kuuntelemiseen, tasapuolisuuteen sekä tukeen ja auttamiseen.

TYÖHYVINVOINNIN ALENTAJAT

Tulokset ovat hyvin saman suuntaisia kuin yleisesti kunnallisilla ja yksityisillä  sote työpaikoilla.  Työhyvinvointia ja jaksamista  heikentäviä tekijöitä ovat liiallinen työmäärä ja eri syistä johtuva työn henkinen ja enenevässä määrin myös eettinen kuormitus.

Työn sisäinen palkitsevuus sekä työn merkittävyys ja tärkeys kompensoivat ja suojaavat tältä kuormitukselta, mutta koko ajan lisääntyvät ja monimuotoistuvat työn ulkopuoliset paineet ja toimintaympäristön muutokset voivat ajan myötä vaikuttaa myös työn palkitsevuuteen ja sitoutumiseen. Ne yhdessä voivat johtaa työpaikan tai ammatin vaihtamiseen.

Johtamisen peili ja odotukset

Johtamistapaan kohdentuvat kehittämistarpeet kohdentuivat joka toisen vastaajan kokemana osallistumis- ja vaikuttamismahdollisuuksien luomiseen, läsnä olemiseen ja tavoitettavuuteen, työhyvinvoinnista ja jaksamisesta huolehtimiseen sekä rohkaisuun, innostamiseen ja kannustamiseen.

Kun asetettiin rinnakkain ”johtamisen peiliksi” työntekijöiden arviot oman lähiesimiehensä johtamistavasta ja esimiesten itsearviointi omasta johtamisestaan, suurimmat erot kokemuksissa kohdentuivat samoihin asioihin eli vaikutusmahdollisuuksiin, läsnä oloon sekä innostamiseen ja kannustaminen. Siten nämä kolme asiaa ovat tärkeimmät johtamistapaan kohdentuvat kehittämistarpeet.

Aiempiin kyselyihin verrattuna johtamisen pelissä näyttäytyvät erot työntekijöiden ja esimiesten kokemuksissa ovat tässä kyselyssä huomattavasti pienemmät.

Lisää palkitsemista, kannustusta ja vaikutusmahdollisuuksia

Kyselyn huonoimmat tulokset kohdentuivat sisäiseen motivaatioon ja työn tuottavuuteen samanaikaisesti vaikuttaviin tekijöihin eli palkitsemiseen ja kannustamiseen (mm. osallistuminen palkitsemistapojen laatimiseen, tyytyväisyys palkitsemiseen, palkitsemistapojen arvostus) ja vaikutus- ja osallistumismahdollisuuksiin.

Yksilötasolla vaikutus- ja osallistumismahdollisuuksien kohdalla oltiin tyytymättömiä vaikuttamisesta työmäärään, työtehtäviin, työn sisältöihin, oman työn muutoksiin jo suunnitteluvaiheessa, omaa työtä koskeviin päätöksiin ja työvälineiden hankintaan.

Tiimi- ja ryhmätasolla haluttiin osallistua enemmän organisaation päätöksentekoon ja työyhteisötasolla työtehtävien ja työmäärän jakautumiseen.

Myös tiedonkulku koettiin riittämättömäksi.

Työn paineet kuriin, työn hallintaa lisää

Yksilötasolla koettiin paljon työpainetta ja kuormitusta. Työn koettiin olevan henkisesti ja eettisesti erittäin kuormittavaa ja työn hallintaa alentavan ammatillisen ylikuormituksen, jolloin työ koetaan liian vaikeaksi osaamiseen nähden.

Työhyvinvointia näyttää heikentävän myös ammatillinen alikuormitus, jolloin työ koetaan liian helpoksi osaamiseen nähden.

Muina paine- ja kuormitustekijöinä koettiin, että ei ole aikaa riittävästi paneutua asiakkaiden palvelutarpeisiin ja työn tekemiseen kunnolla, jotka aiheuttavat eettistä ja henkistä kuormitusta. Tuloksissa nousivat esille myös liiallinen asiakaskontaktien määrä ja laatu sekä riittämättömät tauko- ja lepoajat.

Paljon psykososiaalista kuormaa

Kysely kartoitti myös työpaikkojen psykososiaalisia tekijöitä ja niihin liittyviä riskejä. Eniten niitä paikantui ristiriitoihin ja niiden hallintaan, ilmapiiriin, häirintään ja epäasialliseen käyttäytymiseen, asiakkaiden kaltoin kohteluun ja väkivallan uhkaan. Ristiriitoja esiintyi, ei oltu sovittu niihin puuttumisen periaatteista tai jos oli sovittu, niin niitä ei noudatettu. Ilmapiiriä koettiin heikentävän juoruilun ja selän takana puheiden.

Työpaikoilla esiintyy vain jonkun verran (6 % – 14 %) häirintää ja epäasiallista käyttäytymistä sekä esimiesten että työkaverien taholta. Asiakkaiden tai heidän läheistensä suunnalta koettiin myös väkivallan uhkaa tai henkistä väkivaltaa. Tulokset kertovat myös  siitä, että esiintyy jonkun verran asiakkaiden kaltoin kohtelua.

Psykososiaaliset riskit kuuluvat työnantajien ja esimiesten vastuualueelle, joissa tavoitellaan nollatoleranssia. Niihin on velvollisuus puuttua, vaikka tapaukset olisivatkin yksittäisiä.

Uudistumiselle ja kehittämiselle ei ole aikaa eikä tilaa työn arjessa

Kyselyn tulosten valossa työpaikkojen uudistumisen ja niiden henkilöstön oppimisen tukemiseen ja mahdollistamiseen kohdentuu kehittämistarvetta. Olisi hyvä kiinnittää huomiota asiakkaiden osallistumiseen kehittämiseen, tutkitun tiedon käyttöön ja kehittymisestä palkitsemiseen.

Kiire ja aikapaineet vaikuttavat myös kehittämiselle varattuun ajankäyttöön. Tulosten mukaan aikaa työn arjessa ei käytetä uusien ideoiden kehittelyyn ja testaamiseen, innovointiin ja uudistamiseen.

Kehittämistarvetta kohdentuu myös työn ja työyhteisön kehittämisen muotoihin ja tapoihin ja niiden monipuolistamiseen sekä tutkitun tiedon hyödyntämiseen.

KYSELYN JA SEN TULOSTEN KÄYTTÖ HANKKEEN PILOTTITYÖPAIKOILLA

On tärkeää, että työhyvinvoinnin kannalta myönteiset, vahvistavat ja sitä edistävät asiat ja tekijät tulevat esille kehittämistarpeiden ja työhyvinvointia heikentävien tekijöiden lisäksi. Vahvuuksien varaan on hyvä rakentaa ja ne kannattelevat työhyvinvoinnin kehittämistä, jota tapahtuu työpaikoilla yksilöiden, eri ryhmien ja tiimien, työyhteisöjen ja koko organisaation tasolla.

SoteDialogit hankkeen asiantuntijat ovat mukana tukemassa työpaikkoja tutkimusavusteisella, yhteistoiminnallisella ja dialogisella kehittämisotteella, menetelmillä ja työkaluilla.

Kysely on tärkeä työkalu, jolla kartoitetaan alkutilannetta, paikannetaan kehittämistarpeita ja arvioidaan kehittämistyön vaikuttavuutta. Kyselyn tuloksia hyödynnetään hankkeen aikana ja työpaikkojen kanssa yhdessä tulkitaan tuloksia ja valitaan kehittämisen kohteita, aiheita ja teemoja.

Sirpa Syvänen, kunnallistalouden, erityisesti henkilöstövoimavarojen dosentti, SoteDialogit hankkeen koordinaattori Tampereen yliopisto, Työelämän tutkimuskeskus.