13.12.2022
Sirpa Syvänen & Kaija Loppela: Tiivistelmä SoteDialogit-hankkeen kehittämistyön tuloksista, tuotoksista ja vaikuttavuudesta
Hankkeen osapuolet
SoteDialogit muutoksessa – Johtaminen, työhyvinvointi, tuloksellisuus -hanke oli valtakunnallinen ja se toteutettiin Etelä-Pohjanmaalla, Kainuussa, Kanta-Hämeessä, Kymenlaaksossa, Lapissa, Pirkanmaalla, Pohjois-Savossa, Pohjois-Karjalassa ja Uudellamaalla.
Hankkeen pilottiorganisaatiot edustivat kunnallisia ja yksityisiä vanhuspalveluiden, lastensuojelun, lasten, nuorten ja perheiden palveluiden sekä erityisopetuksen organisaatioita, työyhteisöjä tai tiimejä. Pilottien kehittämistyöhön osallistui koko henkilöstö, joka työskenteli erilaisissa johtamis- ja esihenkilötehtävissä, vastuualueilla ja ammattiryhmissä.
Päätoteuttaja ja koordinaattori oli Tampereen yliopisto ja osatoteuttajia olivat Itä-Suomen yliopisto (Kuopion kampus), Lapin ammattikorkeakoulu ja Seinäjoen ammattikorkeakoulu. Keskeisimpiä yhteistyötahoja olivat Talentia ja Superliitto, Kunteko ja Kuntatyö2030 -ohjelmat sekä Keva.
Teoreettinen kehys ja kehittämistapa
Hankkeen yhteinen teoreettinen perusta oli dialogisen johtamisen, dialogisen organisaation ja dialogisen kehittämisen viitekehys. Kehittämistapa oli tutkimusavusteinen, yhteistoiminnallinen ja dialoginen. Organisationaalista oppimista ja uudistumista edistettiin käyttämällä luovuutta ja innovointia aktivoivia menetelmiä ja työkaluja. Kullakin toteuttajalla oli omat pilottiorganisaationsa kehittämistyössä vastuukohteinaan. Kehittämistapa, kehittämistyön vaiheet ja ohjaus sekä käytetyt kehittämismenetelmät ja -työkalut vaihtelivat toteuttajittain.
Kehittämistarpeet ja -tavoitteet
Hankkeen yleiset ja yhteiset kehittämistavoitteet olivat
- Työhyvinvoinnin parantaminen.
- Johtamisen ja esihenkilötyön, erityisesti dialogisen työhyvinvoinnin johtamisen ja työhyvinvoinnin ja työturvallisuuden johtamisosaamisen kehittäminen.
- Dialogisuus ja reflektio -metataitojen ymmärtäminen, siinä harjaantuminen ja kehittyminen.
Kehittämistarpeet ja -tavoitteet kohdentuivat yleisten kehittämistavoitteiden lisäksi seuraaviin yksilö-, tiimi- ja työyhteisötasoisiin tai johtamisen organisatorisiin vastuu- ja osaamisalueisiin liittyviin teemoihin, joita oli yhteensä yhdeksän. Teemoja olivat:
- Perus- ja ydintehtävät ja priorisointi, asiakaskeskeisyys
- Dialogisuuden edellytykset, rakenteet sekä fyysiset, sosiaaliset ja henkiset dialogitilat (tiedonkulku ja viestintä, vaikutusmahdollisuudet, osallistaminen ja osallistuminen, yhteistyö, vuorovaikutus ja dialoginen toimintatapa, palaverit ja kokoukset)
- Työn hallinnan tukeminen (kuormituksen ja paineiden vähentäminen, perehdyttäminen, osaamisen ja työn vaativuuden tasapaino)
- Dialoginen ja osallistava johtamistapa
- Vastuut ja työnjako
- Työn piirteet, työ- ja palveluprosessit, asiakaskeskeisyys
- Organisaatio ja uudet organisoitumistavat, yleisimpänä tiimit ja niiden itse- ja yhteisöohjautuvuus
- Pelisäännöt (laatiminen, arviointi, seuranta)
- Voimavarat ja työvälineet.
Tulokset ja vaikutukset
Eri toteuttajien piloteissa kehittämistarpeisiin ja -tavoitteisiin vastaamisessa onnistuttiin pääsääntöisesti hyvin, vaikka hankkeen puolivälissä alkanut korona pandemia toi omat ongelmansa ja haasteensa kehittämistyölle. Pilotteihin rakentuneiden käytäntöjen avulla työhyvinvoinnin ja uudistumisen johtaminen sekä jatkuva kehittämistoiminta tulivat aiempaa paremmin luontevaksi osaksi yhteisöjen rakenteita ja arkisia työprosesseja. Tätä tukevat erityisesti kehittyneet johtamistapa ja dialogitilat, palaveri- ja kokouskäytännöt, pelisäännöstöt sekä työ- ja palveluprosessien kehittäminen.
Hankkeessa toteutettiin kaksi arviointia vuosina 2020 ja 2021, joissa eri toteuttajien kehittämistyön ohjaajat sekä pilottiorganisaatioiden johdon ja työntekijöiden edustajista koostuneet ryhmät arvioivat hanketta eri näkökuomista. Lisäksi hankkeen alussa ja lopussa toteutettiin työhyvinvointikysely.
Arviointien mukaan hanke tarjosi pilottien henkilöstölle kehittämisympäristön, jossa mahdollistuivat uudistuminen, erilaisissa muutoksissa tarvittavan osaamisen lisääntyminen ja vahvistuminen. Lisäksi koettiin, että saatiin tietoa ja osaamista erilaisissa muutosprosesseissa organisoitumiseen. Koettiin myös, että itsetuntemus lisääntyi ja jaettiin aiempaa enemmän tietoa ja osaamista. Kiitosta saivat myös monimuotoiset ja osallistavat kehittämismenetelmät ja työkalut. Työntekijöiden ja johdon itsearviointien mukaan molempien ryhmien kokemukset hankkeesta ja sen kehittämistyön tärkeimmistä teemoista, keskeisimmistä kehittämistarpeista ja parhaimmista tuloksista ja vaikutuksista sekä kehittämisen esteitä olivat hyvin saman suuntaisista.
Pandemian aiheuttamasta poikkeuksellisesta ja ennakoimattomasta tilanteesta huolimatta loppukysely osoitti myönteistä muutosta. Kehittymistä tapahtui yksilö-, tiimi- ja koko työyhteisön sekä johtamisen tasolla. Hankkeen vaikuttavuus ja hyvät tulokset kohdentuivat erityisesti tiimien toimintaan sekä dialogi- ja reflektiotaitoihin. Johtamisen ja esihenkilötyön kohdalla kehittämistyön koettiin vaikuttaneen parhaiten johtamiseen, työntekijöiden ja johdon välisiin suhteisiin, työpaikan kehittämiseen sekä tiedonkulkuun ja viestintään.
Tiimitoiminta
Paras ja laajin muutos ja kehittyminen tapahtui tiimien tasolla. Kehittämistyön vaikuttavuus ja onnistuminen näkyvät kyselyn mukaan selkeänä tyytyväisyyden lisääntymisenä tiimitoimintaan. Se näkyi yhdenmukaisempana näkemyksenä perustehtävästä, parempana sitoutumisena yhteiseen tavoitteeseen sekä yhteisten vastuiden kantamisena. Tyytyväisempiä oltiin myös tiimin jäsenten keskinäiseen vuorovaikutukseen, itsenäiseen tiimin toiminnan suunnitteluun ja vastuunjaon selkeyteen. Myös keskinäinen luottamus, arvostus ja tuki lisääntyivät.
Työyhteisöjen toiminta ja ilmapiiri
Työyhteisön piirteiden kohdalla on tapahtunut kauttaaltaan myönteinen muutos, vaikka hankkeessa mukana olleissa työyhteisöissä ja tiimeissä työskenneltiin koronan aiheuttamissa poikkeusolosuhteissa maalikuusta 2020 lähtien. Myös hankkeen kehittämistyötä jouduttiin toteuttamaan etänä. Sen vuoksi hankeosapuolet joutuivat yllättäen opettelemaan uudenlaisen, etänä ja teknologian välityksellä tapahtuvan dialogisen kehittämistavan. Pilottien henkilöstön tyytyväisyys jonkun verran lisääntyi kohdentuen erityisesti palveluiden laatuun, työyhteisön ilmapiiriin, työyhteisön jäsenten haluun tehdä yhteistyötä sekä asiakassuhteiden hoitamiseen. Paras muutos oli työntekijöiden välisen yhteistyön sujuvuudessa, yhteisessä käsityksessä perustehtävästä sekä pelisääntöjen laatimisessa ja niiden noudattamisessa. Myönteinen muutos näkyi myös arvoissa sekä oikeudenmukaisissa ja selkeissä vastuun- ja työnjaoissa. Arviointien mukaan kehittämistyöllä koettiin olleen myönteistä vaikuttavuutta työyhteisöjen tasolla yhteisten tavoitteiden laatimiseen, sovittujen asioiden kirjaamiseen ja niiden toteuttamiseen sekä ilmapiiriin. Myönteisenä koettiin myös johtamisen tueksi luodut rakenteet ja vertaistapaamiset. Myös dialogisuuden ja yhteistoiminnan edellytyksistä tiedonkulun ja viestinnän, palaveri- ja kokouskäytäntöjen (mm. asialistojen laatimisen avoimuus ja osallistuvuus), eri asioiden puheeksi ottamiseen (kynnys madaltunut) sekä osallistamisen ja vaikuttamisen koettiin lisääntyneen ja parantuneen.
Organisaatio ja johtaminen
Pilottiorganisaatioissa tapahtui selkeä siirtymä kohti dialogista organisaatiota ja toimintakulttuuria. Myönteistä kehitystä tapahtui kyselyn mukaan myös monessa dialogisen ja osallistavan johtamistavan tärkeässä piirteessä. Niitä ovat johtamisen oikeudenmukaisuus ja tasapuolisuus, läsnäolo ja tavoitettavuus, johtamisosaaminen ja työhyvinvoinnista huolehtiminen. Vain muutamassa johtamistavan piirteessä tapahtui lievää heikentymistä, joita ovat kuunteleminen, yksilöllisten joustojen ja tehtäväkuvien mahdollistaminen, tuki ja auttaminen sekä arvostus. Nämä ovat piirteitä, joihin etätyö on saattanut vaikuttaa kielteisesti, sillä ne edellyttävät välitöntä vuorovaikutusta ja piirteiden toteuttaminen etänä ja teknologian kautta on vaikeaa.
Dialoginen toimintatapa ja kulttuuri
Pilottien lisääntyneellä dialogilla, dialogisella toimintatavalla sekä yhteistoiminnalla saatiin aikaan asiakaslähtöisempiä palveluita, työn tekemisen tavat selkeytyivät sekä työn mielekkyyden kokemukset parantuivat entisestään. Dialogisuutta harjoiteltiin erilaisin menetelmin ja työkaluin ja dialogisuuden koettiin lisänneen avoimuutta ja positiivista ilmapiiriä. Dialogisuus lisääntyi myös työntekijöiden ja esimiesten välillä. Asioiden näkyväksi tekeminen, avoimuus ja konkretisointi tapaamisissa ja työpajoissa koettiin tärkeäksi. Kehittämismenetelmät antoivat työyhteisöissä tai tiimeissä tilaa avoimelle ja tasavertaiselle keskustelulle, mikä lisäsi kehittämistilaisuuksien merkitystä lisäten motivaatiota osallistua yhteiskehittämiseen. Asioista puhuminen, avoimuus ja luottamus lisääntyivät.
Kehittämisen esteet
Itsearvioinneissa ja loppukyselyssä kehittämistyön esteinä tai kielteisinä toiminta- ja työympäristön tai johtamisen piirteinä tuotiin esille kiire ja liiallinen työmäärä, henkilöstön vaihtuvuus ja vaje, työntekijöiden erilainen suhtautuminen kehittämiseen, ajan puute sekä johdon ja esihenkilöiden sitoutumisen ja läsnäolon puute sekä vaihtuvuus. Keväällä 2020 koronapandemia keskeytti dialogisen ja kasvotusten tapahtuvan kehittämisen hankkeen puolivälissä puolen vuoden ajaksi. Kyseisenä ajanjaksona ideoitiin uusia kehittämisen toteutus- ja työskentelytapoja etäyhteyksin ja teknologiavälitteisesti. Pandemian vaikutuksesta hankkeen eteneminen hidastui, etätapaamiset koettiin vähemmän dialogisiksi, työmäärää lisääntyi ja sosiaalinen kanssakäyminen väheni monenlaisten rajoitusten vuoksi. Joissain työyhteisöissä etätyöskentelyvälineet kuitenkin koettiin toimiviksi ja ne mahdollistavat kehittämistyön, vaikka sekä hankkeen toteuttajat että pilottityöpaikat siirtyivät pitkäkestoisesti etätöihin. Koronan vaikutus on nähtävissä työn eettisen ja henkisen kuormittavuuden ja erilaisten työn paineiden ja työmäärän lisääntymisenä. Työn fyysinen kuormittavuus on sen sijaan alentunut ja ammatillinen ylikuormitus hiukan vähentynyt.
Tulosten ja tuotosten julkistaminen, hyödyntäminen ja levittäminen
Keskeiset tulokset ja tuotokset on esitelty hankkeen kotisivuilla https://projects.tuni.fi/ sotedialogit/sotedialogit-tuotokset/. Sivustolta löytyvät myös julkaisut 1) tieteellinen artikkelikokoelma: Työyhteisöjen ja johtamisen dialoginen kehittäminen. Työhyvinvoinnin, tuloksellisuuden ja uudistumisen tekijät, 2) kehittämisopas: Dialoginen toimintatapa. SoteDialogit-hankkeen kehittämisopas työyhteisöille. Hankkeen keskeisimmät tulokset ja tuotokset eli kehittämistyön helmet on tiivistetty myös sotehelmet-yhteishankkeen sivustolle www.sotehelmet.fi, josta löytyy myös virtuaalikirja: Sotehelmiä hyvinvointialueiden johtamisen ja kehittämisen tueksi. Hankkeessa työstettiin myös neljä infograafia dialogisesta johtamisesta ja kehittämisestä sekä videoita, joissa esitellään dialogista toimintatapaa sekä kehittämismenetelmiä ja työkaluja.
Hankkeen tuloksia ja tuotoksia voidaan hyödyntää laajemmin erilaisten johtamiskoulutusten, työhyvinvointiin liittyvien koulutusten sekä sote-alan eri tasojen tutkintoon johtavien koulutusten kehittämisessä. Tuloksia tullaan levittämään sotehelmet-hankkeen tuotosten ja tulosten (sotehelmet.fi) kautta laajasti myös vuoden 2023 alussa toimintansa aloittaville hyvinvointialueille.
Sirpa Syvänen, HT, dosentti, Tampereen yliopisto, Työelämän tutkimuskeskus
Kaija Loppela, KT, ft, yliopettaja (työhyvinvointi), Seinäjoen ammattikorkeakoulu