Työhyvinvointia käsittelevässä kirjallisuudessa työntekijöiden toimijuutta mainitaan harvoin sellaisenaan työhyvinvoinnin osatekijänä. Toimijuuden ja työhyvinvoinnin kiinteä suhde ilmenee kuitenkin usein sisäänrakennettuna työhyvinvoinnin teorioissa ja tutkimuksessa. Esimerkiksi työn vaatimusten ja voimavarojen malli (Demerouti ym. 2001) kuvaa työhön liittyvät vaikutusmahdollisuudet työhyvinvointia tukevana voimavaratekijänä. Toimijuus onkin mahdotonta ilman riittäviä toimintaedellytyksiä. Esimerkiksi viime vuosien organisaatiopuheen suosikkitermi itseohjautuvuus vaatii käytännön tasolla toteutuakseen itseohjautuvaa organisoitumistapaa tukevat rakenteet ja käytännöt – sanallinen julistautuminen itseohjautuvaksi tai yksilöihin kohdistetut vaatimukset ”itseohjautuvasta toimintatavasta” eivät riitä. Henkilöstön toimijuutta ei voida nähdä erillisenä työpaikan asettamista toimintaedellytyksistä ja -rajoitteista, vaan toimijuus rakentuu aina tietyissä sosiaalisissa ja materiaalisissa olosuhteissa.
Työhön liittyvissä muutostilanteissa toimijuuden ja toimintaedellytysten merkitys korostuu usein entisestään. Tuttujen tehtävien ja toimintatapojen poistuminen saattaa horjuttaa hallinnan kokemusta ja ruokkia vetäytymistä epävarmana näyttäytyvästä tilanteesta. Työpaikoilla onkin tärkeää pysähtyä miettimään, miten tuemme ja edistämme henkilöstön toimijuutta muutostilanteessa: Miten turvaamme henkilöstön vaikutusmahdollisuudet? Miten edistämme työntekijöiden osallisuutta? Miten mahdollistamme työkäytäntöjen henkilöstölähtöisen kehittämisen? Miten tuemme työntekijöiden ammatillisen identiteetin uudistumista?
Yhteisöllinen oppiminen taloushallinnon robotisaatiomuutoksessa -hankkeen työpajakeskusteluissa on noussut esiin useita toimijuutta ja työhyvinvointia muutostilanteessa edistäviä käytäntöjä. Oman työn kehittämisen nähdään edellyttävän paitsi riittävää tietoutta itse robotiikasta, myös laajan yhteisen ymmärryksen rakentamista muutoksen suuntaviivoista. Henkilöstön on mahdotonta sitoutua ja osallistua muutokseen, mikäli heidän ei ole mahdollista muodostaa kokonaiskuvaa työpaikan ja työn tavoitteista ja kehityksestä. Matalan kynnyksen osallistumismahdollisuudet sekä koko organisaation tasolla tapahtuva rohkaisu keskusteluun ja työn tulevaisuuden muotoiluun tukevat henkilöstön toimintamahdollisuuksia.
Keskeisenä toimintaedellytyksenä hankkeen osallistujat näkevät myös ajallisen resurssoinnin. Jatkuva kiire rajoittaa mahdollisuuksia sekä työn että osaamisen kehittämiseen. Mikäli työaika kuluu pääasiassa akuuttien käytännönasioiden ratkaisemiseen, uuden ideointiin ja luomiseen ei jää ajallista eikä henkistä tilaa. Muuttuva työ edellyttääkin myös työn organisoinnin uudelleenarviointia. Muutostilanteissa on myös tärkeää irrottautua ”one size fits all” -ajattelusta. Henkilöstöä ei voida lähestyä yhtenäisenä massana, vaan erilaisten tarpeiden tunnistaminen on olennaista. Esimerkiksi osaamisen kehittämisen kannalta on tärkeää tunnistaa ja hyödyntää sekä olemassa olevaa, aiemmin mahdollisesti näkymättömäksikin jäänyttä osaamista, että tarjota tukea muutokseen liittyvien perusasioiden haltuun ottamiseen. Osaamisen ja osaamistarpeiden moninaisuuden tunnistaminen ja huomioiminen auttaa pitämään kaikki muutoksessa mukana.
Kehittämistyöpajoihin osallistuneiden työntekijöiden puheista on tunnistettavissa erityisesti psykologisen turvallisuuden roolin korostuminen muuttuvassa työssä. Turvallinen toimintaympäristö, jossa on mahdollista kokeilla, onnistua ja epäonnistua, pyytää ja saada apua sekä keskustella mahdollisista ongelmista, näyttäytyy keskeisenä edellytyksenä uskallukselle osallistua, kehittää, kehittyä ja oppia muuttuvassa työssä. Organisaation rakenteiden, käytäntöjen ja toimintakulttuurin rakentaminen psykologista turvallisuutta edistäviksi muodostaakin vahvan perustan henkilöstön toimijuudelle ja hyvinvoinnille työn muutoksissa.
Laura Bordi 14.8.2020