TieDin ensimmäisenä tavoitteena on lisätä ymmärrystä tietoperusteisen johtamisdialogin rakentumisesta ja sen merkityksestä muodostettaessa taloudellisesti ja sosiaalisesti kestävää kuntaorganisaatiota. Toisena tavoitteena on tunnistaa, millaista yksilötason osaamista ja organisatorista kyvykkyyttä tietoperusteinen johtamisdialogi edellyttää. Kahden ensimmäisen tavoitteen kautta syntyneen ymmärryksen pohjalta hankkeen kolmantena tavoitteena on kehittää tietoperusteisen johtamisdialogin käytäntöjä.
Marraskuun työpaja Kangasalla keräsi jälleen yhteen perusopetuksen, varhaiskasvatuksen ja tukipalvelujen johtajat Lamminrahkan koululle. Työpajassa keskityttiin erityisesti TieDin toisen tavoitteen mukaisten johtamisdialogin kyvykkyyksien tunnistamiseen ja muotoiluun osana sosiaalisesti ja taloudellisesti kestävän kunnan rakentamista.
Työpajan aluksi palasimme sosiaalisen kestävyyden määritelmiin ja eritysesti sen johtamisen kysymyksiin. Lähestyimme sosiaalista kestävyyttä Dempseyn ja kanssakirjoittajien (2009) luokittelun kautta, jossa jaotellaan sosiaalisen kestävyyden tekijöitä aineettomiin ja aineellisiin tekijöihin. Kestävän kaupunkiyhteisön kannalta keskeisiä aineettomia tekijöitä ovat muuan muassa: sosiaalinen vuorovaikutus ja verkostot, osallistuminen ryhmien ja yhteisöjen toimintaan, yhteisön jatkuvuus, paikkaan sitoutumisen tunne, ylpeys paikasta sekä turvallisuus. Nämä tekijät tunnistettiin olennaisena osana perusopetuksen ja varhaiskasvatuksen kontekstia.
Sosiaaliseen ja taloudelliseen kestävyyteen kytkeytyy usein julkisen johtamisen perusongelma, niukkojen resurssien ja rajattomien tarpeiden yhteensovittamisesta (Sinervo & Laihonen, 2024). Työpajan keskusteluissa tunnistettiin, ettei sosiaalisen ja taloudellisen kestävyyden suhde ole aina ristiriitainen, vaan tarkastelun aikajänne saattaa olla erilainen. Nämä kestävyyden näkökulmat sisältävät myös yhteisiä päämääriä ja juuri pitkällä aikavälillä sosiaalinen kestävyys voikin edistää taloudellista kestävyyttä, esimerkiksi ennaltaehkäisevän työn muodossa.
Työpajan ensimmäinen tehtävä rakensi yhteistä ymmärrystä johtamisdialogin kyvykkyyksistä. Kyvykkyyden määrittelimme kirjallisuuteen perustuen kyvyksi hyödyntää resursseja määriteltyjen tehtävien tai lopputulosten saavuttamiseksi. Tähän liittyy myös aiempi blogi tietojohtamisen kyvykkyyksistä. Keskustelun pohjana toimivat kolme aikaisemmista työpajakeskusteluista ja kirjallisuudesta muotoilemaamme kyvykkyyttä:
- Ymmärrän oman roolini Kangasalla
- Haluan ja uskallan käydä dialogia
- Luon ja ylläpidän dialogia tukevia toimintamalleja
Osallistujien tehtävänä oli pienissä ryhmissä pohtia näihin kyvykkyyksiin liittyviä konkreettisia keinoja, jotka rakentavat Kangasalan sosiaalista ja taloudellista kestävyyttä.
Johtamisdialogin näkökulmasta on tärkeää, että toimijat ymmärtävät oman ja vastuualueensa roolin osana Kangasalan lasten ja perheiden hyvinvoinnin edistämistä. Tämä tarjoaa dialogiin osallistujille yhteisen viitekehyksen, unohtamatta kuitenkaan sitä, että jokaisella vastuualueella on oma tärkeä roolinsa kunnan kokonaisedun saavuttamisessa.
Dialogin onnistuminen edellyttää omaa aktiivisuutta, uteliaisuutta ja aitoa halua toisten näkökulmien huomioimiselle ja ymmärtämiselle. Uudenlaisten dialogisten mallien käyttöönotto haastaa “näin on aina tehty” – ajattelun ja luo tilaa uudenlaisten toimintatapojen ja ratkaisujen löytämiselle. Selkeät roolit ja vastuut, aktiivinen viestintä, erilaiset ohjeistukset ja kollegoiden kanssa sparrailu nousivat esiin konkreettisina johtamisdialogin edistämisen keinoina.
Avoin ja rakentava johtamisdialogi edellyttää luottamusta, kunnioitusta ja sosiaalisen turvallisuuden tunnetta. Tässä yhteydessä korostui läsnäolon ja kuuntelemisen tärkeys, kiire ei saisi johtaa näennäisosallistamiseen. Dialogia itsessään pidettiin arvokkaana, mutta samalla todettiin, että vähintään yhtä tärkeää on, että prosessit ja muutokset johdetaan loppuun asti. Työyhteisössä tulee olla puitteet, joissa mahdollisuudet vaikuttaa ovat selkeitä ja läpinäkyviä ja on mahdollista tuntea työnsä merkitykselliseksi.
Kolmas kyvykkyys käänsi katseen johtamisdialogia tukeviin rakenteisiin ja toimintamalleihin. Osalle osallistujista tämä näkökulma oli luontaisin tapa lähestyä ilmiötä, kun taas osa koki tämän vaikeimmaksi. Tehtävässä korostui dialogin onnistumisen edellytykseksi priorisointitaidot sekä keskustelun fasilitointi – erityisesti kokouksissa, joissa on mukana useita eri toimijoita. Lisäksi työpajassa kiteytyi ajatus siitä, että dialogin pitäisi muuttua jatkuvaksi toimintamalliksi, ei vain yksittäiseksi ponnistukseksi. Verkostoituminen ja yhteisten prosessien aikataulutus nähtiin tärkeinä kehitysalueina.
Toisen keskustelutehtävän yhteydessä palauteltiin mieliin edellisessä työpajassa annetut johtamisdialogilupaukset. Johtamisdialogilupauksista syntynyt keskustelu herätti ajatuksia siitä, miten pienillä konkreettisilla teoilla, kuten toistamalla viestinnässä tärkeimpiä perusasioita tai jakamalla arjen kokemuksia, voidaan rakentaa vahvempaa yhteisymmärrystä ja edistää kyvykkyyksiä, jotka ovat tärkeä osa edistettäessä kaupungin kokonaisetua.
Työpajan henki kiteytyi siihen, että dialogi on avainasemassa, mutta se vaatii aikaa, rohkeutta ja systemaattisuutta. Yhdessä luotu ymmärrys ja sitoutuminen kyvykkyyksien kehittämiseen ovat askel kohti kestävää kuntaorganisaatiota.
Lähteet:
Dempsey, N. et al. (2009) The social dimension of sustainable development: Defining urban social sustainability. Sustainable development, 19(5), 289–300.
Sinervo, L-M. & Laihonen, H. (2024) Public Managers Between a Rock and a Hard Place – Social-Financial Sustainability in Local Government, Public Money & Management, 44(6), 559–564.
Kuva: Generated with AI, Microsoft copilot
