Hämeenlinnan kolmas työpaja järjestettiin juuri ennen hiihtolomaviikkoa tutussa ympäristössä Hämeenlinnan kaupungintalolla. Työpaja kokosi jälleen yhteen varhaiskasvatuksen sekä perusopetuksen johtoa. Aiemmat työpajat antoivat hyvät lähtökohdat syventyä johtamisdialogin kyvykkyyksiin sekä sosiaalisen ja taloudellisen kestävyyden johtamisen institutionaaliseen kehykseen.
Työpajakeskusteluita alustettiin lyhyellä esityksellä, jossa erottelimme kyvykkyydet resursseista ja johtamisdialogin dialogista. Kyvykkyys viittaa organisaation tai yksilön kykyyn hyödyntää resursseja tavoitteiden saavuttamiseksi. Kyvykkyyden osatekijöinä toimivat resurssit, prosessit ja strategia (kts. Teece, 2014). Taitavalla johtajalla tai laajemmin johtamisella on keskeinen rooli näiden osatekijöiden yhteen nivomisessa siten, että syntyy tavoitteiden mukaista toimintaa.
Pyrimme myös tekemään eron yksilöihin liittyvien kyvykkyyksien ja organisatoristen kyvykkyyksien välillä. Dialogista puhuttaessa katse kiinnittyy helposti yksilön kykyyn ja haluun osallistua dialogiin. Johtamisdialogin kohdalla nämä yksilötason ominaisuudet ja taidot voidaan nähdä enemmänkin resursseina tai voimavarana, joista voi rakentua organisatorista kyvykkyyttä vastata asetettuihin tavoitteisiin ja muuttuvan toimintaympäristön tarpeisiin.
Alustuksen jälkeinen keskustelu nosti esiin sen, että johtamisdialogia tulisi tarkastella laajemmin kuin vain ihmisten välisenä vuorovaikutuksena – kytkeytyneenä organisaation rakenteisiin, erilaisiin asiakirjoihin ja organisatorisiin suhteisiin. Lisäksi esiin nousi sekä hiljaisen että eksplisiittisen tiedon johtamisen tärkeys. Tiedolla johtaminen edellyttää yhtenäistä ja luotettavaa tietopohjaa.
Alustusta seuranneessa ryhmätehtävässä etsittiin konkreettisia ja toteuttavia johtamisen keinoja, joilla edistää kyvykkyyttä johtamisdialogiin erityisesti kestävyyden arvojen yhteensovittamisen, yhteisen ratkaisuhalukkuuden vahvistamisen sekä tiedolla johtamisen osalta.
Arvoihin liittyen osallistujat korostivat esihenkilön läsnäolon ja aitojen kohtaamisten merkitystä. Dialogin ja yhteisen tiedonmuodostuksen koettiin lisäävän johtamistyön merkityksellisyyden kokemusta. Rakenteiden joustavuutta peräänkuulutettiin useaan otteeseen. Kohtaamisia kaivataan ja tarvitaan, jotta yhteiset arvot saavat tilaa rakentua ja välittyvät yhteisessä tekemisessä. Rakenteita voi myös haastaa; turhista rakenteista on uskallettava luopua.
Yhteisen ratkaisuhalukkuuden osalta pidettiin tärkeänä, että johtaja itse tunnistaa ja tiedostaa jaetut arvot sekä toimii niiden mukaisesti. Esimerkkinä mainittiin työntekijöiden tasa-arvoinen ja yhdenvertainen kohtelu. Johtajan tehtävänä on ylläpitää arvokeskustelua työyhteisöissä sekä kannustaa, rohkaista ja suunnata dialogia kohti ratkaisua. Osallisuuden edistäminen sekä erilaisten roolien ja osaamisten tunnistaminen ja hyödyntäminen nähtiin niin ikään tärkeinä esihenkilöiden tehtävinä.
Tiedolla johtamiseen kaivattiin selkeitä vuosikelloon kytkettyjä foorumeita, joissa tietoa käsitellään yhdessä. Tiedon laatuun ja määrään liittyvät tutut keskustelut nousivat myös esiin. Enemmän johtamisen kyvykkyyteen liittyen kaivattiin selkeyttä siihen, mistä asioista voidaan päättää yksin ja mistä päätetään yhdessä. Systemaattinen skenaariotyö nähtiin yhtenä konkreettisena tapana edistää dialogissa tapahtuvaa tiedonmuodostusta ja hyödyntämistä. Johtajien tulee rakentaa luottamusta ja virheitä sallivaa toimintakulttuuria, jossa ei aina tarjota valmiita vastauksia, vaan uskalletaan antaa tilaa ja haastetaan työntekijöitä esittämällä hyviä kysymyksiä.
Johtamisen kehyksessä tavoitteiden saavuttaminen on ensisijainen asia. Karrikoiden voidaan väittää, että keskittyminen yksinomaan ihmisten väliseen dialogiin ei riitä, mikäli rakenteet ja prosessit ohjaavat eri suuntaan. Voidaan olla dialogisesti taitavia, mutta tuloksena syntyy vain puhetta. Tämä työpajakeskusteluissa esiin noussut näkökulma tiivistää hyvin koko TieDi-hankkeen perusidean.
Toisessa keskustelutehtävässä lähtökohtana oli 12 aikaisemmista työpajoista tunnistettua johtamisdialogin kriittistä tekijää, joista kukin ryhmä valitsi kolme tarkempaa pohdintaan. Kysymyksenä oli ”Mitä asioita pitäisi yhdessä tehdä toisin, jotta nämä kriittiset tekijät saadaan entistä paremmin valjastettua tavoitteiden mukaiseen toimintaan niin omassa yksikössä/tulosalueella kuin yksiköiden ja tulosalueiden välillä ja toimialan sisällä?”
Keskusteluissa nousi esiin turvallisen tilan ja luottamuksen merkitys johtamisdialogin edellytyksinä. Nämä vahvistavat sitoutumista yhteisiin tavoitteisiin. Johtamisdialogissa johtajan tulee perustella päätöksiä ja kohdata myös kriittisiä ääniä. Johtaminen ei ole pelkkää substanssin hallintaa, vaan edellyttää kykyä tunnistaa potentiaalia, innostaa ja ohjata dialogia oikeisiin suuntiin. Lisäksi korostettiin osallistujien valinnan tärkeyttä; johtamisdialogiin tarvitaan ihmisiä, joilla on osaamista sekä mahdollisuuksia vaikuttaa käsittelyn kohteena oleviin asioihin että halua viedä asioita eteenpäin.
Johtamisdialogissa johtajien tehtävä on auttaa työntekijöitä näkemään, miten strategiset linjaukset vaikuttavat heidän omaan työhönsä ja miksi ne ovat tärkeitä. Jos yhteys jää epäselväksi, strategiset tavoitteet jäävät kaukaisiksi eikä niihin sitouduta. Johtajien tehtävänä on luoda ja viestiä viitekehys dialogille ja toiminnalle, koota keskustelu yhteen sekä jälkikäteen avoimesti arvioida onnistumista yhdessä osallistujien ja mahdollisten muiden tahojen kanssa.
Teece, D. J. (2014). The foundations of enterprise performance: Dynamic and ordinary capabilities in an (economic) theory of firms. The Academy of Management Perspectives, 28(4), 328–352.
Kuva: Generated with AI, Microsoft copilot
