Ensimmäisen työpajan pohjalta lähdimme siitä ajatuksesta, että johtamisdialogissa tapahtuva yhteinen tiedonmuodostus auttaa selkeyttämään tilannekuvaa ja ymmärtämään paremmin palvelutarpeiden ja resurssien yhteensovittamista. Yhdessä ajattelu ja oppiminen tukevat myös osallistujien henkilökohtaista kehittymistä ja työssä jaksamista.
Työpajan alussa sivistys- ja hyvinvointijohtaja Päivi Raukko kertoi ajatuksiaan johtamisdialogin roolista Hämeenlinnassa. Päivin katsaus ”meidän tarinaamme” eli Hämeenlinnan kehityspolkuun pohjusti keskustelua erinomaisella tavalla ja muistutti siitä, miten johtamisdialogin käytännöt ovat polkuriippuvaisia ja sidoksissa organisaatiokulttuuriin.
Hämeenlinnan tarina korosti tietoon perustuvan johtamisdialogin vahvuuksia aiemmassa tilaaja-tuottajamallissa. Nykyisissä johtamisrakenteissa ei ole samanlaista sisäänrakennettua tarvetta johtaa tiedon kautta. Tilaaja-tuottajamallissa tärkeä tuki oli niin sanottu tietoprisma, joka yhdisti erilaisia tietoja, kuten talous- ja henkilöstötietoa, lainsäädäntöä, normeja ja määräyksiä, henkilöstön ja asiakkaiden kokemuksia sekä lapsia ja perheitä koskevia tietoja.
Päivi päätti alustuksensa kysymällä: onko meillä tällä hetkellä kyvykkyyttä – osaamista ja rakenteita – käydä tiedon pohjalta tasavertaista keskustelua siitä, mitä tulisi tehdä ja miten edetä sosiaalisen ja taloudellisen kestävyyden yhteensovittamisessa varhaiskasvatuksen ja perusopetuksen palveluissa?
Tämän kysymyksen ohjaamat keskustelut antoivat paljon ideoita sekä TieDi-hankkeen käsitteellisen mallin jalostamiseen että johtamiskäytäntöjen kehittämiseen.
Työpajan keskusteluista teimme kolme tärkeää havaintoa.
Ensinnäkin johtamisdialogia käydään johtamisen ja toiminnan eri tasoilla, ja näiden tasojen näkökulmat risteävät. Työpajan osallistujat korostivat sitä, että kuntajohtamisessa poliittinen ja operatiivinen näkökulma limittyvät väistämättä, koska ihmiset tuntevat toisensa eri rooleista ja yhteyksistä. Sosiaalinen media on madaltanut osallistumiskynnystä ja tuonut politiikkaa lähemmäs palvelutuotannon arkea.
Toiseksi arvot ohjaavat johtamisdialogia ja kaikkea keskustelua, joko tietoisesti tai tiedostamatta. Tämä korostaa arvojohtamisen merkitystä päätöksenteossa ja vuorovaikutuksessa puhuttaessa lapsia ja nuoria koskevasta päätöksenteosta.
Kolmanneksi liian laveat tai liian pitkälle katsovat strategiat voivat vaikeuttaa käytännön toteutusta. Paperilla ja suunnitelmissa pyritään toki heijastelemaan yhteiskunnallista tilannetta, mutta suunnitelmat eivät aina pysy nopeasti ja joskus arvaamattomastikin muuttuvien palvelutarpeiden perässä. Tällöin johtamisdialogi ja rohkeus tehdä valintoja ovat avainkysymyksiä.
Kasvatus- ja koulutusalan ammattilaiset korostivat arvolähtöisyyttä – kaikki yhdessä tavoittelevat lapsen parasta. Tämän perustehtävän kirkkaana pitäminen tarjoaa ohjenuoran, johon turvaudutaan myös vaikeissa päätöksissä. Esiin nousi myös positiivisen resurssipuheen tärkeys; keskittyminen siihen, mitä talous mahdollistaa sen sijaan, että puhuttaisiin vain siitä mitä puuttuu.
Yhteistä jatkuvasti päivittyvää tilannekuvaa (tietoperusta) pidettiin kullanarvoisena johtajan työn helpottajana; sen pohjalta asioita voidaan edistää systemaattisesti yhdessä. Säännölliset kokoontumiset tarjoavat merkityksellisiä kohtaamisia ja mahdollisuuden nostaa asioita esille.
Kuten Kangasalla myös Hämeenlinnan toisen työpajan päätteeksi jokainen osallistuja antoi oman johtamisdialogilupauksensa. Ne liittyivät hienolla tavalla johtamisdialogin ydinasioihin, esimerkiksi ”yhteisen ratkaisuhalukkuuden kehittäminen”, ”altistan itseni dialogille”, ”dialogin ajan ja paikan vaihtaminen”, ”asioiden auki puhuminen – merkityksineen” ja ”ihmisten haastaminen”.
Työpajan keskusteluiden jälkeen voidaan todeta, että johtamisdialogi ei ole pelkästään tiedon jakamista, vaan se on ennen kaikkea yhdessä ajattelemista ja ratkaisuhalukkuutta, eli aktiivista ratkaisujen etsimistä yhdessä monimutkaisessa toimintaympäristössä. Yhteinen tilannekuva ja arvokeskustelu luovat pohjan kestävälle päätöksenteolle, jossa keskiössä on lapsen paras. Onnistunut johtamisdialogi vaatii sitoutumista, avoimuutta ja jatkuvaa vuorovaikutusta – yhdessä voimme rakentaa kestävämpiä ja vaikuttavampia toimintamalleja.
