Erilaisten arvojen ja näkökulmien yhteensovittamiseen kestävyyden johtamisessa kytkeytyy myös tuore artikkeli ”Different sustainability endgames: Institutional logics in the performance management of local governments”, joka tarkastelee erilaisten institutionaalisten logiikoiden vaikutusta kestävyystavoitteiden muodostamiseen kunnissa. Institutionaaliset logiikat viittaavat yhteiskunnallisiin viitekehyksiin, kuten arvoihin, normeihin ja käytäntöihin, jotka ohjaavat organisaatioiden toimintaa (Thornton & Ocasio, 1999).
Artikkelissa tunnistetaan laadullisesta haastattelu-, havainnointi ja dokumenttiaineistosta viisi institutionaalista logiikkaa, jotka ohjaavat tavoiteasetantaa ja kestävyysinformaation tuottamista. Haastateltavina oli kaiken kaikkiaan 46 henkilöä 18 eri kunnasta.
Aineistosta tunnistettujen logiikoiden erilaisista yhdistelmistä muodostetaan kestävyyden johtamisen lähtökohtia ja pyrkimyksiä. Nämä kestävyyden loppupeleiksi nimetyt ajattelukehykset tarjoavat tavan jäsentää kuntaorganisaatioiden toimintamalleja niiden kohdatessa uuden ja monitulkintaisen kestävyysilmiön.
- Kestävyys brändinä painottaa markkina- ja managerialisia logiikoita. Kestävyys näyttäytyy ulkoisena kestävyysraportointina, jonka pyrkimyksenä on luoda mielikuvaa tulevaisuuteen katsovasta ja kestävästi toimivasta kunnasta.
- Kestävyys strategiana kytkeytyy managerialiseen ja byrokraattiseen logiikkaan. Kestävyys on kunnan strateginen tavoite, jonka edistämiseksi on kunnassa käynnistetty toimenpiteitä.
- Kestävyys olemassaolon tarkoituksena (raison d’être) nojaa sosio-ekologiseen ja yhteisölogiikkaan. Kestävyys nähdään kunnan toiminnan ytimenä ja kaikkea päätöksentekoa ohjaavana arvona.
Kyseessä ei kuitenkaan ole luokittelu, jonka mukaan kunnat voitaisiin jaotella kolmeen kategoriaan kestävyyden toimeenpanon ja johtamisen osalta. Tämän sijaan kyseessä on käsitteellinen ajattelun työväline, joka auttaa hahmottamaan ja jäsentämään uuteen tuloksellisuustavoitteeseen tähtääviä ja tehtäviä toimenpiteitä. Loppupelien osalta voidaan myös tarkastella kestävyyden toimeenpanon edellyttämää institutionaalista työtä ja siihen kytkeytyvää johtamisdialogia. Tällöin dialogilla voidaan nähdä erilaisia rooleja.
Kestävyys brändinä
Rakennettaessa kuvaa kestävästi toimivasta organisaatiosta suuntautuu johtamisdialogi ensisijaisesti ulkoisen raportoinnin kysymyksiin. Johtamisdialogissa sovitetaan globaaleja ja kansallisia tavoitteita omaan paikalliseen kontekstiin.
Kestävyysinformaation ja aktiivisen ulkoisen viestinnän avulla pyritään näyttämään kunta edistyksellisenä ja houkuttelevana toimijana kaikilla kestävyyden osa-alueilla. Tätä loppupeliä kuvastaa lainaus artikkelin haastatteluaineistosta:
”VLR-raportti on tietenkin eräänlaista brändäysmateriaalia, ja sen kohderyhmä on enemmän ulkoista. Raportit on tarkoitettu osoittamaan, kuinka… hyviä olemme verrattuna muihin kaupunkeihin. Ne ovat myös asiakirjoja, joiden avulla markkinoimme itseämme globaalilla areenalla, selittäen [asemamme] mahdollisille sijoittajille.”
Johtamisdialogissa painottuu tällöin vahvasti myös poliittinen ulottuvuus, joka kytkee mukaan yksilöiden uskomukset, arvot, tulevaisuuskuvat sekä henkilökohtaiset intressit. Johtamisdialogissa perustellaan, miksi kestävyys on tärkeä tavoite, sitoutetaan osallistujia ja rakennetaan yhteistä visiota.
Kestävyys strategiana
Kestävyyden toimeenpano kääntää katseen kuntaorganisaation sisälle ja johtamisen käytäntöihin. Tutkimuskirjallisuuden tunnistama keskeinen lähtökohta kestävyyden johtamiselle on kestävyyden sisällyttäminen organisaation strategiaan. Strategian tärkeys korostui myös artikkelin haastatteluaineistossa:
”Kaupungin strategian kautta asetetaan kestävyyteen liittyviä tavoitteita, ja sektorikohtaiset ohjelmat määrittelevät konkreettiset toimet.”
Johtamisdialogissa punnitaan vaihtoehtoja ja integroidaan kestävä kehitys osaksi olemassa olevia hallintokäytänteitä. Resurssien allokaatiokysymykset ja valittujen toimenpiteiden vaikutusten seuranta muodostavat johtamisdialogia ohjaavan rungon.
Kestävyys olemassaolon tarkoituksena (raison d’être)
Kestävyyttä ja sen johtamisen kysymyksiä voidaan tarkastella myös syvemmin eräänlaisena koko julkisen hallinnon ja tässä erityisesti kunnan olemassaolon oikeutuksena. Tällöin kestävyys ei ole ainoastaan yksi strateginen tavoite pitkässä, usein kymmenien tavoitteiden, listassa, vaan se nähdään kaikkea toimintaa ja päätöksentekoa ohjaavana arvona.
”Kestävyys nähdään kaupungin toiminnan DNA:na, joka huomioi kaikkien päätösten positiiviset ja negatiiviset vaikutukset.”
Johtamisdialogin – ja laajemmin johtamisen – osalta kyse on siis siitä, että kestävyys ei muodosta erillistä ”tavoitekokonaisuutta”, vaan kestävyysnäkökulmat ovat alati läsnä kaikessa johtamisdialogissa. Tämä ei tietenkään poissulje sitä, etteikö kestävyydestä, siihen liittyvistä tavoitteista tai mittareista keskusteltaisi myös erikseen.
Edellä lyhyesti kuvatut kestävyyden loppupelit tarjoavat yhden mahdollisen tavan jäsentää kestävyyden johtamisen taustalla vaikuttavia voimia sekä johtamisdialogin roolia, luonnetta ja merkitystä julkisten organisaatioiden vastatessa globaaleihin kestävyyshaasteisiin. Johtamisdialogissa onnistuminen ja kestävyystavoitteiden saavuttaminen edellyttää navigointikykyä globaalien ja paikallisten tavoitteiden muodostamassa monimutkaisessa ympäristössä.
Lähteet:
Thornton, P. H., & Ocasio, W. (1999). Institutional logics and the historical contingency of power in organizations: Executive succession in the higher education publishing industry, 1958–1990. American Journal of Sociology, 105(3), 801–843.
Vikstedt, E.; Luhtala, M.; Welinder, O.; Sinervo, L.-M. & Laihonen, H. (2024): Different sustainability endgames: Institutional logics in the performance management of local governments, Public Money & Management.
Kuva: Generated with AI, Microsoft copilot
